近日，記者從多個渠道獲悉，多家照明企業和LED企業“悄悄”從大代理商模式過渡到扁平化渠道，而他們身邊不少的同行朋友也都在效仿。
推動渠道扁平化的動力是減少中間環節、減少流通費用，便于直接管理。依據企業自身的條件，利用現代化的管理方法與高科技技術，最大限度地使生產者直接把商品出售(傳遞)給最終消費者以減少銷售層級的分銷渠道。那么，企業該不該渠道扁平化，又如何扁平化呢?
渠道扁平化是市場化的結果照明
企業和LED企業該選擇大代理商模式，還是扁平化渠道？
中山市山木顯示技術有限公司銷售經理鐘遠鴻告訴記者，山木顯示已經從去年下半年開始從大代理商模式轉為扁平化渠道。究其原因，在于LED顯示屏的產品特性，工程型的產品更適合直銷或者扁平化模式。LED顯示屏的售后服務講究技術，經銷商基本上都不能承擔售后服務，即使消費者找上經銷商，最后還是要找到廠家頭上來，所以后來山木顯示才決定轉變渠道模式，選擇在當地市場建立分公司，針對工程項目的主要來源地，目前國內分公司分布在福建、上海、北京、西安等，國外的則分布在南美、韓國、美國等。
可見，渠道要不要扁平化不是企業“自說自話”的結果，而是市場需要和發展的結果。加之，渠道商對企業忠誠度的明顯下降，使得企業也不得不開始考慮“自食其力“。
從被動到主動廠家熱衷終端渠道建設
幾年來，記者采訪過的企業不下數百家，企業老總們最為津津樂道的話題莫過于終端渠道建設，這些老總喜歡向記者暢談他們對未來的企業規劃和渠道網絡的布局。但在他們談話的背后，記者更能體會到他們更加希望能夠強有力地控制經銷商。如今，照明企業和LED企業渠道扁平化日益浮出水面，他們越來越追逐于減少渠道成本，即減少物流成本和中間商利潤，以及直接面對終端市場，更好地管理和服務經銷商。
在經濟全球化的大趨勢下，世界經濟高速發展帶來的一個后果是：賣方市場從此轉向買方市場。在大代理商模式為市場主流的前提下，原來居于弱勢的渠道成員“翻身農奴把歌唱”，在多數情況下與照明廠商競爭博弈時居于優勢地位，照明廠家淪為被動方。在僧多粥少的情況下，不少渠道成員除了貨比三家外，甚至會濫用權力，采取損害照明廠家利益來獲得自身更大利益的競爭性策略。在這種情況下，處于發展期的廠家為了保全大局，也只能“打掉牙齒和血吞”，無奈接受交易成本的增加。
如今，照明企業規模越發龐大，部分照明企業具備了自營渠道所需要的雄厚資金和實力，為了控制渠道，決定實行縱向一體化，熱切面對終端市場，并熱衷于建設終端渠道。
廠不像廠，商不像商
不管是照明企業，還是其他行業的企業，進行渠道扁平化已經逐漸成為企業營銷策略的主流方向。而促使照明企業渠道扁平化的內部原因是廠家為了減少渠道成本，從而提高產品競爭力;外部原因則是代理商對廠家的產品缺乏信任度，廠家對經銷商惡意拖欠貨款或拖款期限延長等現象忍耐已久，以及“廠不廠，商不商”現象的蔓延。
某家不愿意透露名字的LED照明企業老總向記者透露，目前在照明和LED行業出現“廠不廠，商不商”的現象，即代理商來珠三角開廠，廠家到終端開直營店。這種趨勢在今年尤為凸顯，且具有普遍性，行業內眾多企業都燃起了這個苗頭，不管是室內還是戶外，商照還是光源都有很多企業在嘗試。
除了商家辦廠的原因外，還有另一個原因加速了廠家渠道扁平化的步伐，就是代理商不斷地擠壓工廠，提出越來越多、各種各樣的要求，使得工廠不得不往下游發展，直接對接經銷商。這位老總還抱怨，這種“廠不廠，商不商”現象嚴重沖擊市場。該現象從去年下半年開始，當時很多經銷商、代理商來到珠三角開廠生產，其中以生產LED天花燈居多。
活人不能非吊死在一棵樹上
渠道扁平化，并不意味著照明企業要拋棄經銷商，反而是更靠近經銷商，貼近終端市場，為的是更好地實現對經銷商的服務和管理，從根本上控制和駕馭經銷商。而經銷商，往往是照明企業渠道扁平化重要的第一步。
照明企業要實現渠道扁平化，就必須最大限度地向消費終端靠近，且需要大量細而密的網點，但大部分照明企業都缺乏渠道網絡資源，在當地終端市場尚不能遍地開花，何談全國性網絡?
有句俗話說得好，“活人不能非吊死在一棵樹上”，同樣地，渠道扁平化也不能“一條道走到黑”。除了跟經銷商緊密合作外，還有多種多樣的方式實現渠道扁平化，對于資歷較淺的照明企業和LED企業來說，復合型扁平化渠道可能更為有效，更為適合，其中，直營店、網絡營銷、電視銷售、手機APP等都是可選項。
但記者認為，相比直營店，網銷渠道和手機APP屬于新型扁平化渠道，更符合越來越扁平化的市場趨勢。正如上海中聯投資股份有限公司總裁陳軍告訴記者的那般：“越來越扁平化是大趨勢，網銷渠道就是新的扁平化渠道。”
也正如某家正在開發企業手機APP的LED企業老總告訴記者的話：“談論渠道該不該扁平化已經有些過時。開發企業手機APP是進一步的渠道扁平化，LED企業都應該重點關注。
渠道扁平化利大
不管使用哪一種模式，大代理商模式和渠道扁平化模式都擁有各自優劣之處。
兩大模式優勢對比
大代理商模式優勢：①省時省力，見效快，短時間里收回投資，在企業成立之初，大代理商模式為其迅速開拓市場，節省了大量時間和人力;②節省成本，借用代理商的現有資源為自己銷售，從而節省了大量開拓市場和人員管理成本;③有效利用資源，降低廠家對市場的開發難度，廠家對區域市場不太了解，開發比較困難。而代理商對自己本地的市場比較了解，且有一定的資源，能更好地發揮優勢。
渠道扁平化優勢：①渠道下沉，縮減代理商環節，減少渠道成本;②更好地管理和服務經銷商，有利于從根本上控制和駕馭經銷商，不再受大代理商左右;③在市場訊息方面反應更快，扁平化后有利于更好地滿足消費者的需求，了解市場真實信息;④直接面對終端市場，廠家在終端與消費者作直接、互動的溝通，作好售前、售中、售后服務，更好地滿足消費者的需求，了解消費者的真實需求，利于企業更好的開發產品。
兩大模式劣勢對比
大代理商模式劣勢：①信任和支付問題，大物流商代付代收，由物流商變為錢莊，容易出現支票問題;②市場風險，若失去一個省級代理商，在一段時期內相當于失去一個省的市場;③物流成本高，每個層級的渠道成員必須儲備一定量的存貨，才能保證貨源通暢，存貨成本高，運輸中轉費用也更高;④信息不對稱，由于渠道層級多，信息容易失真，廠家信息容易被“加油添醋”，傳到終端時往往已經面目全非，而且市場信息反饋也比較慢，廠家容易錯過市場機會;⑤必須建立管理協調制度，為保證商品在市場上有價格優勢，廠家必須為每個層級的分銷商制定一個合理的價格和利潤分配方案，還要防止地區間竄貨。
渠道扁平化劣勢：①終端市場風險更大，廠家對終端進行精耕細作，過分依賴大型賣場和連鎖零售商，市場風險基本上由廠家來承擔;②對企業實力規模大小、資金、人才方面等具有更高的要求，資金鏈、下游經銷商、人員、管理系統、運營模式等方面前期以及期間都需要更多的人力、物力、財力支持;③前期投入較多，管理成本提高，為迅速把渠道鋪開，只有把代理商環節的利潤犧牲掉，利潤不見得增加多少，投入卻要增加許多;④沖擊當地市場，可能加劇當地市場價格戰。
綜上所述，大代理商模式和渠道扁平化各有優劣，但對于具有一定資金實力、銷量上億且主打流通類產品的中型企業來說，渠道扁平化是其渠道發展的大方向，其他企業則要量力而行，在中國市場，渠道扁平化并非是一條康莊大道。
已著手扁平化
山木顯示：渠道扁平化不是摒棄經銷商
中山市山木顯示技術有限公司銷售經理鐘遠鴻表示，渠道扁平化不意味著摒棄經銷商，在建設分公司時，山木顯示會和之前合作過的工程商和經銷商打招呼，如果有意向合作，就共同開發市場，渠道扁平化并不是以單一的方式開拓渠道，可以多渠道發展。當地市場，和當地一些有影響力的經銷商合作會比單槍匹馬要快得多，因為雙方有很多資源可以共享。
渠道扁平化后的好處在于可以直接接觸終端客戶，他們對公司產品評價的好壞，廠家能夠得到一個更直接更快捷的反饋意見，效率會提高很多;劣處就在于前期的成本投入和人員投入會增加許多，成立分公司后，廠家的管理成本會提高很多，也需要花費更多的精力管理和開拓經銷商，所以渠道扁平化并不適合全部產品品類、全部企業。
暫不考慮扁平化
酷柏：渠道扁平化將加劇價格戰
從去年下半年開始，渠道扁平化的趨勢非常明顯，且具有普遍性，照明和LED行業內許多企業都在著手這方面的工作。雖然身邊很多廠家、同行都有意從大代理商模式轉為扁平化模式，但酷柏光電負責人告訴記者，他暫時不考慮渠道扁平化。
對廠家來說，渠道扁平化就不得不面對多方面的挑戰，如資金鏈、下游經銷商、管理、運營等方面都頗具挑戰性，當廠家到下游開分公司后就能體會到做經銷商的痛苦，反之亦然。其次，在人員管理、財務、運營模式方面，是廠家渠道扁平化后最大的挑戰，而大代理商模式則省去了上述環節的麻煩，當然風險性也更高。
若廠家直接到當地市場開設分公司或直營店，將大為縮短代理商環節，改變市場格局，對當地市場產生沖擊，市場競爭更加激烈，最后影響到市場價格。而渠道扁平化后，利潤未必就比扁平化之前高，由于價格戰，廠家只有把代理商環節的利潤犧牲掉，才能迅速鋪開市場。利潤不見得增加多少，投入卻要增加許多，這也是酷柏光電負責人猶豫因素之一。
扁平化這道菜有點辣
渠道扁平化是一種企業實現減少流通環節、降低流通費用的渠道模式，在近幾年來成為企業渠道模式中的明星，受到追捧的營銷模式。
渠道扁平化可以減少中間多余的分銷渠道，讓企業與終端市場面對面，近距離接觸交流。但企業切忌盲目，讓扁平化越來越扁，到最后反而是兩頭不著岸。因此，扁平化既是與時俱進，也要按實際出發“因材施教”，因地制宜。
簡化營銷模式
如今，信息共享時代，借助互聯網的平臺力量將信息如火箭般速度傳遞出去，一傳十十傳百，即使足不出戶仍能盡知天下事，收到千里之外的訊息，加上物流速度與日俱增，雙管齊下，企業與終端客戶接收信息不必再經過“中間人”，可以直接互相交流，以最快速度傳遞信息給對方，這樣一來必然會使過去的分銷渠道變得多余。
渠道扁平化講求的是生產與銷售的最簡潔化，中間的銷售渠道必然會遭遇縮減。就目前來看，渠道扁平化的發展，對于廠商、省級代理及消費者來說都有著不錯的意義，但是在追求扁平化的同時，廠商將會把有渠道實力、豐富的人力物力攬入旗下，將其發展成直屬代理商，同時也更容易掌控代理商。營銷專家賀斯認為，從大代理商轉為扁平化，面臨最明顯的變化就是市場格局的轉變，減少了中間層層復雜的銷售渠道，讓廠家直接將產品賣給客戶，不用再經過中間的分銷渠道，以前是四個銷售環節，現在可以簡化為兩到三個銷售環節。
批發類、定型產品適合扁平化
既然管理是為了更好地保證營銷策略目標的達成，那么，并非所有產品品類都適合扁平化這一道公式，而扁平化也并不是任意適應的套用公式。賀斯認為，從產品本身來看，批發類和定型產品適合扁平化。換而言之，有市場拉力和市場基礎的產品“正中下懷”。正常的運作下，產品在市場上的流通速度保持適應性，流通速度加快，利潤就會相應增加。
哪些產品不適合扁平化?從市場角度看，每一個產品在市場都需要一個循序漸進的階段，每一個階段都要按照產品的成長程度來量身定制合適的營銷策略，實施相應的渠道模式。第一，不被認知或是市場普及率低的產品不適合扁平化，除非是已打響名氣的品牌產品。品牌產品在市場上有固定的客戶群，有一定的市場占有率，這時企業進行扁平化是利大于弊，也容易得多，譬如雷士、歐普等知名照明企業。相反，產品還沒在市場站穩腳跟，在市場的發展階段是點還未形成面時就進行扁平化是沒必要的，企業的目標應該迅速提升產品在市場的知名度和占有率。
扁平化非人人適合
所謂得渠道者得天下，市場是一個競技場，強者制定準則，弱肉強食。適應市場發展需求，渠道扁平化是企業建設渠道的必經之路。但扁平化對于小企業而言則是一場夢魘，自身實力的不夠在扁平化的過程中明顯會力不從心。第一，實力不足去開發渠道扁平化模式，落實起來會是種困難。執行渠道扁平化不是想象中那么簡單，這要跟企業的資金實力、管理水平、人力資源是否匹配相結合。扁平化講求的是直接面向終端，需要豐富的渠道資源，有些小企業往往是渠道“跛腳“狀態，單一的銷售渠道又沒有足夠的渠道資源;第二，資金實力是企業能否實行渠道扁平化的關鍵，渠道建設費用不是一筆小數目，沒有強大雄厚的資金實力作為支撐;三是管理缺乏正規制度，內部組織松散和沒有長遠的目光，營銷手法滯后，令到企業發展壯大不起來。現實困難重重，令到小企業在扁平化面前望而卻步。而縱橫市場多年，經驗老到的大企業不管是在管理、人力還是資金實力上都略勝一籌，掌握許多渠道資源和市場的了解，開發扁平化是勢在必行。
企業實現扁平化為的就是提高利潤，減少繁雜環節帶來的高成本，但是在運營成本上未必會下降。一是貨物的運輸費用，各省份地級市的運輸費用都不盡相同;二是人員管理成本的增加。對此，營銷專家郭云平和賀斯均表示扁平化和大代理商利潤是會有差異但并不明顯。同時，賀斯認為扁平化應“一視同仁”，統一的優惠政策，避免矛盾的出現。各城市價格一樣，那么在訂貨量、銷量和返點都應給予一樣的優惠政策，平衡這條利益鏈。
理性扁平化勿過度跟風
渠道扁平化是要適應市場發展，但主要是基于企業發展的程度，切勿盲目跟風，讓扁平化越來越扁，最后卻落了“竹籃打水一場空”的結果，郭云平表示，目前扁平化的現狀仍不夠主動，也不會大力推崇，畢竟在某些環節上有悖實際市場情況。所以，扁平化需要理性對待，勿過度美化也不要全盤否定。
建材行業的“他山之石”
與燈飾照明同屬建材領域的其他行業中，地板行業早期也是大代理制。以大自然地板為例，其會在省會城市設省級總代，由總代對下級城市的網點進行開發和管理，總代也會在各地設直營店。2011年前后，大自然地板陸續收回總代理權限，實行扁平化渠道。瓷磚、衛浴、家具、木門、櫥柜等行業與地板類似，但其扁平化程度更透徹、更深入。在開發網點方面需要企業投入更多人力、物力和時間。支付方式上，以上行業基本都實行先款后貨，瓷磚有少數企業會對經銷商實行限期、限額的授信。
物流方面，以上大部分行業都是經銷商指定物流商承接貨運，企業將貨物發到物流商后與物流商的關系基本結束。運費可由企業代收后支付給物流商，也可以由經銷商付貨運費后驗貨、提貨。渠道扁平化在建材領域的大多數行業已是普遍現象，這符合減少中間流通環節、減少流通成本的趨勢和要求，也便于企業對經銷商進行統一管理。
渠道扁平化 需量體裁衣
渠道商看法：代理商嘆生意難做市場受沖擊
隨著經濟發展，競爭日益激烈，同質化產品比比皆是，也就削弱了企業終端市場的競爭力。為實現利潤化，現在很多企業都選擇渠道扁平化，直接面向終端，從而也減少中間的分銷渠道。
寧波新科燈飾總經理戴卓平對此模式的態度稍顯激動，由此感嘆現在代理商的生意越來越難做。依目前渠道扁平化的情況遭遇企業取消代理商而轉為扁平化的例子不在少數，令到許多商家抱怨這本生意經越來越不好念。扁平化受捧的原因非一時半會的發熱，而是跟隨社會發展的腳步，適應發展需求逐漸形成的一種現象。現在是智能化時代，首先是網絡通信的發達，廠家可以通過網絡直接面向終端市場，而消費者也可通過網絡買到自己鐘愛的產品，并非一定要到某地市場，譬如消費者不一定會再選擇寧波;第二就是交通便捷，海陸空四通八達，如今市場廣闊了，選擇多了，客戶可以隨時到某地采購，可以坐飛機到上海買到一樣的產
品就不一定專程到寧波市場去買;第三廠家自主開發直營店，直接與終端面對面更好服務客戶，正確傳達最新的信息。
戴卓平坦言，轉化為扁平化的過程代理商的利益確實受到沖擊，生意難做，這不僅是他個人的看法，早前就已和行業人士和媒體一起討論過渠道扁平化帶來的改變，也在尋找更好更平衡的營銷模式出現。
職業經理人觀點
取決于消費市場
上海中聯投資股份有限公司總裁陳軍：
實際上，無論是大代理商模式還是渠道扁平化模式，都不是企業本身能夠決定的。所以，關于照明企業渠道到底要不要扁平化這個問題，最終的決定性因素是消費者的需求和消費習慣。
就近年社會經濟文化的發展形勢來看，消費者要求的是越來越貼近生活的好的服務，要求的是越來越高的產品性價比。所以，越來越扁平化是大趨勢，網銷渠道就是新的扁平化渠道。
但是，照明企業有沒有扁平化是由該企業對市場的認識和調控能力所決定的，當然也受到行業傳統渠道格局的制約。這個制約，正昭示著這種格局將被顛覆的必然結果。
渠道需要扁平化
深圳市聚人成電子材料有限公司陳東林：
隨著整個行業信息化的高速發展，現今的照明行業還是需要渠道扁平化的。
首先，渠道扁平化模式不僅僅有利于促進商家產品的銷路，還能夠使商家產品銷售透明化，可以讓更多人了解產品最真本質的一面，同時也能讓消費者更明白使用LED的真正含義。了解的人多了，進而提高商家的銷售量，增加銷售途徑，也會使訂單量增加，那么商家產品的銷售市場便會更大了。
雖然，大代理商模式通過代理商接觸消費者也能夠達到這樣的效果，但是，畢竟大代理商的方式是間接的方式，遠遠不及扁平化來得直接而效果顯著。
視品牌而定
澳克士照明有限公司營銷總監黃光輝：
8年的渠道經驗，渠道扁平化還是做大物流的比較需要。其實渠道是否需要扁平化還是因產品的性質因品牌來決定的。不同的產品，不同的定價，自然也就需要不同的產品銷售模式。
比如：流通類的產品需要走批發模式、代理模式;而工程型的產品則只適合做直銷或者渠道扁平化模式。
另外，企業渠道扁平化還要看其扁平的程度到哪，是地市級代理，還是縣城直供?這些都只是因產品因品牌而已。
還有就是看該企業的品牌在當地的成熟度和知名度，成熟型品牌適合扁平化模式，降低渠道加價;而新品牌、開發市場型品牌就走代理模式比較合適了。
結語
在本期選題策劃中，我們不難發現，照明和LED行業業界人士大體上都贊成渠道扁平化為市場發展的大趨勢，但并非每一種品類的產品都適合走扁平化渠道，實際上流通類更適合走扁平化渠道;也并非每一家企業都適合走扁平化渠道，對于具有一定資金實力、銷量上億且主打流通類產品的中型企業來說，渠道扁平化是其渠道發展的大方向，其他企業必須量力而行。
無論是大代理商模式，還是渠道扁平化，兩者都有其優劣之處，渠道扁平化并非是一條康莊大道，如果有企業非要“一條道走到黑”，那么也只是“自尋死路”。
