清華同方斥資9億收購真明麗逾50%股份;飛樂音響18.5億并購申安集團(tuán)布局LED照明;珈偉股份1.225億元并購品上照明…… 今年以來，“并購”成為照明行業(yè)最火爆的關(guān)鍵詞。
近年來，隨著中國照明電器行業(yè)的飛速發(fā)展，中國照明業(yè)的格局也正逐漸發(fā)生著新的變化。在國外企業(yè)爭先恐后地進(jìn)駐、國內(nèi)其他行業(yè)企業(yè)巨頭積極參與下，中國照明行業(yè)第一輪“洗牌”目前已基本完成。
據(jù)有關(guān)行業(yè)部門統(tǒng)計(jì)，目前我國年銷售額過億元的企業(yè)已有50家，年銷售額6億元以上的則有十余家，還有不少企業(yè)正在快速向集團(tuán)化、規(guī)模化方向邁進(jìn)。有關(guān)專家分析，中國照明業(yè)的“鯨吞”時(shí)代已經(jīng)來臨。
并購不是絕對的 1+1>2
伴隨著產(chǎn)業(yè)的快速擴(kuò)張和迎來的替換浪潮，整個(gè)LED照明行業(yè)從愈演愈烈的價(jià)格戰(zhàn)中逐漸冷靜下來。
2014年LED照明被披上“爆發(fā)”的外衣，行業(yè)的快速發(fā)展也已初見端倪，LED的龍頭企業(yè)在積極擴(kuò)張，備戰(zhàn)這個(gè)被行業(yè)企業(yè)家看好的一年。在剛剛過去的5月份里，照明燈飾行業(yè)的“并購”成了熱門詞：5月20日凌晨，深圳珈偉光伏照明股份有限公司宣布出資1.225億人民幣并購中山品上照明，聲明一經(jīng)發(fā)布，引起業(yè)界廣泛關(guān)注。事實(shí)上，此次收購金額并不算大，在行業(yè)也屢見不鮮。
在此前后，三星電子超過2億美元收購德國OLED廠商N(yùn)ovaled、德豪潤達(dá)以約13.4億元聯(lián)姻雷士照明、三安光電全資子公司Lightera Corporation以2200萬美元收購美國流明100%股權(quán)、飛樂音響18.5億并購申安集團(tuán)布局LED照明、清華同方斥資9億收購真明麗逾50%股份、中京電子2.8億收購方正達(dá)等一系列并購案相機(jī)發(fā)生，這已經(jīng)不能簡單看成是個(gè)案。
縱觀這些并購案，看看那些收購和被收購的LED企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)，既有照明“門外漢”伺機(jī)而動(dòng)，又有照明大佬吞食小魚，當(dāng)然，更多的并購存在于照明不同領(lǐng)域企業(yè)間的“聯(lián)合作戰(zhàn)”。值得一提的是，很多收購對象都是業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭企業(yè)，中國照明企業(yè)的并購潮無疑將影響中國照明行業(yè)乃至整個(gè)世界照明產(chǎn)業(yè)的格局。
可見，并購作為競爭的手段之一，已然在中國照明企業(yè)同仁的視野中持續(xù)發(fā)酵，暗流涌動(dòng)。
眾所周知，照明燈飾行業(yè)的并購案數(shù)量相當(dāng)多，也有較為成功的典型例子，如2007年，飛利浦以5.92億歐元的收購總價(jià)收購一家位于美國波士頓的專業(yè)LED制造商Color Kinetics;2009年，飛利浦宣布與歐洲最大的LED照明廠——意大利Luce公司達(dá)成收購協(xié)議;2010年12月6日飛利浦又宣布收購LED、傳統(tǒng)娛樂照明和照明控制解決方案的設(shè)計(jì)、制造和經(jīng)銷商——嘉力時(shí)(集團(tuán))有限公司。2007年3月12日，CREE公司以2億美元的價(jià)格，并購華剛光電集團(tuán)屬下名稱內(nèi)含“華剛”字樣的華剛光電零件有限公司，包括華剛國際貿(mào)易有限公司、惠州華剛光電有限公司、華剛光電(上海)有限公司以及華剛?cè)毡居邢薰尽?/p>
2007年到2010年這個(gè)時(shí)間段，稱得上“LED業(yè)界的第一次并購浪潮”的時(shí)期。
隨著LED產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，從2011年開始，并購的第二次浪潮風(fēng)起云涌：2011年CREE公司宣布以5.83億美元的現(xiàn)金加上換股方式，成功收購傳統(tǒng)照明制造商Ruud Lighting Incorporated。同年9月，GE照明宣布正式完成對照明技術(shù)行業(yè)的翹楚——Lightech公司的收購，當(dāng)年，GE照明全球總裁兼首席執(zhí)行官M(fèi)aryroseSylvester就表示：“完成對全球LED電子驅(qū)動(dòng)器領(lǐng)導(dǎo)者Lightech的收購為我們吸納了其頂尖專業(yè)人才。該公司驅(qū)動(dòng)器滿足高效性能電力供應(yīng)需求，是進(jìn)一步優(yōu)化GE照明LED系統(tǒng)中不可或缺的一部分。”
不難看出，這些行業(yè)巨頭作為開路先鋒，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)成績,取得了一個(gè)又一個(gè)輝煌。
那并購之后是否就一定會一帆風(fēng)順?這讓業(yè)界眾說紛紜。
畢竟，近年來紛紛發(fā)起的并購大戰(zhàn)又以失敗告終的企業(yè)也并不少見，如企業(yè)并購后，出現(xiàn)了中層團(tuán)隊(duì)大規(guī)模流失，銷售業(yè)績下滑的“消化不良癥”等，這些事件都為中國照明企業(yè)并購蒙上了一層陰影。
在這樣一個(gè)大背景下，珈偉并購案能持續(xù)發(fā)酵，并被外界所看好，也算是行業(yè)已經(jīng)很好地意識到，并購不僅僅是一種過程，而是一連串的整合，不能再像以前那般盲目。正如珈偉股份總裁李靂所言，“并購是趨勢，有效整合更加重要。”
毋庸置疑，并購品牌是照明企業(yè)不斷擴(kuò)張市場的一個(gè)必然選擇，通過并購搶占市場也是一種立竿見影的選擇，但并購之后的整合難度并不亞于開拓一個(gè)新的細(xì)分市場。因?yàn)椴①彶⒎呛唵蔚氖召彛且环N合并，如果合并不能互相審視各自的利弊，提升對方的屬性，不一定能造出“1+1>2”的結(jié)果，甚至?xí)a(chǎn)生“1+1<2”的悲劇，削弱各自品牌的價(jià)值。珈偉也不例外，必須面對四面的難處，這就是并購后的前景“堪憂”，但是任何的改革和奮進(jìn)，都會有血有淚有辛酸的，借用現(xiàn)在一時(shí)之間、大江南北、無人不識的“伊利體”說，“并購容易，整合難，且并且珍惜”。
照明業(yè)競爭愈演愈烈 企業(yè)市場策略需多管齊下
隨著LED在照明領(lǐng)域的逐漸普及，很多域外企業(yè)看中這一點(diǎn)紛紛進(jìn)入照明領(lǐng)域，讓整個(gè)燈飾照明業(yè)的競爭更加白熱化。在殘酷的行業(yè)競爭中，有企業(yè)在失敗的發(fā)展策略的打擊中倒下，但也有更多企業(yè)各出奇招穩(wěn)住自身的市場地位。近兩三年來，企業(yè)聯(lián)盟在燈飾照明業(yè)界的出現(xiàn)讓更多企業(yè)看到聯(lián)手促發(fā)展的曙光，而今年企業(yè)并購潮的興起更讓照明領(lǐng)域企業(yè)各自為戰(zhàn)的競爭格局發(fā)生較大的變動(dòng)。
惡性競爭影響深遠(yuǎn) 把握行業(yè)趨勢才是企業(yè)發(fā)展王道
自2010年LED在照明領(lǐng)域爆發(fā)以來，各照明企業(yè)為了爭吃LED這塊肥美的蛋糕，不約而同地施展各種競爭策略。很多大企業(yè)通過自身的品牌、生產(chǎn)力、技術(shù)等優(yōu)勢，贏得商家與消費(fèi)者對其品牌的信心，迅速占領(lǐng)各個(gè)主要市場;而對于中小企業(yè)來說，采取低價(jià)策略也能在低端消費(fèi)市場獲得豐厚利潤。然而，低價(jià)策略的盛行必然導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)的出現(xiàn)，一些中小企業(yè)，甚至部分大企業(yè)為了希望能在低價(jià)競爭中得益，紛紛走進(jìn)價(jià)格戰(zhàn)硝煙中。
價(jià)格競爭必將導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新不足，產(chǎn)品品質(zhì)下降，雖然低價(jià)競爭為一些燈飾照明企業(yè)帶來短期的利益，但隨著消費(fèi)者對低端劣質(zhì)產(chǎn)品的抵觸，不少企業(yè)因市場信譽(yù)度的降低而走向衰亡。目前，價(jià)格戰(zhàn)雖然還在繼續(xù)，但很多企業(yè)已認(rèn)識到價(jià)格戰(zhàn)的弊端，紛紛走上品牌與渠道建設(shè)之路。另一方面，隨著燈飾照明行業(yè)競爭的愈演愈烈，企業(yè)倒閉潮也成了近兩三年來的一個(gè)常見現(xiàn)象，浩博光電、億光、雄記燈飾廠等不同照明產(chǎn)業(yè)鏈上的大企業(yè)也躲不過這一劫。資金斷裂、過度使用財(cái)務(wù)杠桿成為了這些企業(yè)倒閉的直接原因，但從更深入的角度看，自照明行業(yè)掀起LED替換傳統(tǒng)照明熱潮以來，很多踏足LED的燈飾照明企業(yè)沒有在發(fā)展思路作出改變，制定不出一套適合LED照明的市場策略，這或許為倒閉潮的產(chǎn)生埋下伏筆。
雖然惡性競爭給燈飾照明業(yè)帶來的負(fù)面影響無處不在，但在LED照明的不斷普及推廣中催生著技術(shù)創(chuàng)新潮不斷凈化著無序的行業(yè)環(huán)境。目前，模塊化、智能化等新技術(shù)已在企業(yè)的生產(chǎn)研發(fā)領(lǐng)域逐漸推廣開。這些新技術(shù)的出現(xiàn)讓企業(yè)獲得發(fā)展的新思路，有更多動(dòng)力去挖掘與培養(yǎng)有實(shí)力的技術(shù)性人才，讓自身在市場競爭中獲益的同時(shí)，還能給行業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)著自身的一份正能量。隨著新技術(shù)普及的深入，更多企業(yè)必定會摒棄價(jià)格競爭束縛，走上良性競爭的發(fā)展路。
市場策略各出奇招 企業(yè)方能屹立不倒
雖然燈飾照明行業(yè)環(huán)境隨著新技術(shù)的推廣讓更多企業(yè)走出惡性競爭陰霾，但隨波逐流必定讓企業(yè)走向消亡，企業(yè)要在競爭中獲得發(fā)展所需的能量，必須要制定一套有效的良性競爭策略。
對于單品為王的中小企業(yè)來說，細(xì)分市場可謂是一種行之有效的策略。企業(yè)通過不同類型與實(shí)用習(xí)慣的消費(fèi)者，提供不同性能的同類產(chǎn)品，以自身產(chǎn)品設(shè)計(jì)與性能上的優(yōu)異特點(diǎn)，取得消費(fèi)者對自身產(chǎn)品的信心，逐步建立自身在當(dāng)?shù)厥袌龅钠放菩蜗蟆＿@種市場策略不僅能讓中小企業(yè)避開大流通領(lǐng)域中大企業(yè)的強(qiáng)強(qiáng)競爭，還能憑借以點(diǎn)帶面的方式逐步拓寬自身的市場網(wǎng)絡(luò)，盡情構(gòu)建自身的發(fā)展美好藍(lán)圖。
對于擁有雄厚實(shí)力的大企業(yè)來說，品牌戰(zhàn)略可謂是保持自身優(yōu)勢的重要發(fā)展策略。通過質(zhì)量過硬、性能優(yōu)越的高性價(jià)比產(chǎn)品，在行業(yè)中建立一個(gè)良好的品牌形象，能讓有實(shí)力的大企業(yè)減少在市場拓展中的阻力，穩(wěn)走發(fā)展之路上的每一步。而對于很多深陷價(jià)格戰(zhàn)的中小企業(yè)而言，經(jīng)過對價(jià)格競爭經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)以及對自身定位和產(chǎn)品價(jià)值的反思后，也會通過品牌戰(zhàn)略提升產(chǎn)品價(jià)值，重刷信譽(yù)企業(yè)形象。隨著價(jià)格競爭硝煙的變淡，消費(fèi)者對“一分錢，一分貨”這種觀念認(rèn)識的加深，品牌戰(zhàn)略將成為業(yè)界所有燈飾照明企業(yè)發(fā)展之路上的一個(gè)重要市場競爭策略方向。
渠道戰(zhàn)略也是當(dāng)今燈飾照明企業(yè)在發(fā)展中相當(dāng)重視的一環(huán)。但是，目前企業(yè)傳統(tǒng)的渠道上似乎越走越窄，如果沒有體驗(yàn)和服務(wù)功能，很多企業(yè)難以在傳統(tǒng)渠道商經(jīng)行有效的產(chǎn)品銷售。在此背景下，渠道創(chuàng)新成為了當(dāng)前燈飾照明企業(yè)獲得市場競爭話語權(quán)的突破點(diǎn)，而電商渠道和工程渠道是當(dāng)前企業(yè)在新渠道建設(shè)的兩條高速路。通過這兩條產(chǎn)品市場流通快捷通道，企業(yè)不但只是向商家以及消費(fèi)者賣產(chǎn)品，還賣出一整套照明解決方案，讓買方能體驗(yàn)除產(chǎn)品外的更大照明價(jià)值。因此，燈飾照明企業(yè)需在渠道建設(shè)中堅(jiān)持創(chuàng)新思路，才能在行業(yè)競爭中將自身優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為過多發(fā)展的能量。
各自為戰(zhàn)難以為繼 抱團(tuán)并購或能各方共贏
在燈飾照明行業(yè)競爭愈演愈烈的今天，很多大企業(yè)憑借著資金、技術(shù)上的硬實(shí)力，建立了完善的市場網(wǎng)絡(luò)，其地位難以撼動(dòng)。但不少中小企業(yè)往往由于實(shí)力受限，在激烈競爭的單兵作戰(zhàn)中獨(dú)力難支。為了解決殘酷行業(yè)競爭中的生存困境，很多中小企業(yè)紛紛通過與同行間合作與并合的方式取得發(fā)展的新動(dòng)力。
抱團(tuán)合作是目前企業(yè)間整合的一個(gè)趨勢之一。目前，燈飾照明業(yè)界已出現(xiàn)若干個(gè)企業(yè)聯(lián)盟，其中以共享聯(lián)盟、偉智聯(lián)盟最具代表性。這些企業(yè)聯(lián)合體中的企業(yè)實(shí)力不一定超群，但由于各自處于不同的產(chǎn)業(yè)鏈與領(lǐng)域中，通過這些企業(yè)之間市場資源優(yōu)勢的共享與互補(bǔ)，發(fā)揮出1+1>2的協(xié)作效應(yīng)，通過合力實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟中企業(yè)在市場競爭中的共贏。這些企業(yè)聯(lián)盟的出現(xiàn)，不僅讓企業(yè)在激烈更好地生存與發(fā)展，還讓整個(gè)燈飾照明行業(yè)在企業(yè)的相互扶持中呈現(xiàn)一片欣欣向榮的發(fā)展景象，不斷清除著行業(yè)惡性競爭的污垢。
另一個(gè)整合趨勢是并購潮的興起。從清華同方斥資9億收購真明麗逾50%股份、飛樂音響18.5億并購申安集團(tuán)布局LED照明、珈偉股份1.225億并購品上照明等企業(yè)并購事件看出，企業(yè)間的并購已成為照明行業(yè)愈演愈烈的趨勢。從企業(yè)發(fā)展的角度上看，并購不僅能讓弱勢企業(yè)得到市場資源上的補(bǔ)充，還能解決這些企業(yè)自身在產(chǎn)品、品牌、技術(shù)等方面的不足，可以說企業(yè)并購比企業(yè)抱團(tuán)合作更能發(fā)揮出1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。但是，抱團(tuán)合作是合而不并，各企業(yè)間各有自身的發(fā)展思路，而企業(yè)之間的并購易，整合難，由于兩家企業(yè)之間很大程度上存在管理、文化、價(jià)值觀念等方面的差異，因此企業(yè)間的并購?fù)冗^一個(gè)漫長的融合期，才能達(dá)到企業(yè)間并購的預(yù)期效果。
并購重組風(fēng)潮起，行業(yè)洗牌正當(dāng)時(shí)
并購已成為企業(yè)迅速擴(kuò)張和企業(yè)家迅速增長財(cái)富的重要手段，因此國內(nèi)和國際兩個(gè)市場都上演著許多撲朔迷離的資本傳奇故事。有人為之自豪與狂歡，有人則為此沮喪和懊惱。
照明企業(yè)也開始嘗到其中的美妙與苦澀。2012年，德豪潤達(dá)入主雷士，在行業(yè)內(nèi)掀起了一陣颶風(fēng)，今年來，并購浪潮在不斷發(fā)酵、升溫。并購近來表現(xiàn)出的更大魅力是，史無前例地影響著企業(yè)的管理實(shí)踐和商業(yè)思想，并在不斷加快這一認(rèn)知和實(shí)踐進(jìn)程。并購使企業(yè)綜合競爭力被迫迅速提升，行業(yè)品牌集中度迅速加大，企業(yè)經(jīng)營技能迅速攀升。照明行業(yè)已然進(jìn)入并購時(shí)代，并購是大趨勢，整合更加符合市場走向，誠然，我們從一系列的并購案中不難窺探到整個(gè)LED市場暗藏的“洗牌聲”。
No.1德豪潤達(dá)入主雷士
時(shí)間：2012年12月27日
并購模式：以總價(jià)13.4億元獲得雷士照明合共20.05%股份，成為雷士照明第一大股東，吳長江則通過定增成為德豪潤達(dá)第二大股東。今年4月底，德豪潤達(dá)再次收購雷士照明6.86%股權(quán)，使得其持有的雷士照明股權(quán)增至27.1%。
并購優(yōu)勢：德豪潤達(dá)是一家于珠海成立并在深交所上市的知名傳統(tǒng)小家電企業(yè)，2009年開始通過并購大舉進(jìn)入LED照明行業(yè)，業(yè)已成為國內(nèi)最大的LED企業(yè)之一。德豪潤達(dá)通過資本市場募集資金，三年時(shí)間圈得43億元人民幣向LED領(lǐng)域投下重注，到目前為止，德豪潤達(dá)已經(jīng)從外延片、芯片、封裝乃至應(yīng)用，一應(yīng)俱全地實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈布局，號稱“世界領(lǐng)先的半導(dǎo)體照明產(chǎn)品制造商和服務(wù)提供商”。
德豪潤達(dá)與雷士照明兩家企業(yè)還存在一定的互補(bǔ)性，整合雷士照明對德豪潤達(dá)意義重大，前者的規(guī)模使得其營銷網(wǎng)絡(luò)非常完善。而后者在這方面做得不夠到位，兩者存在合作空間，此次合作將德豪潤達(dá)的全產(chǎn)業(yè)鏈、制造優(yōu)勢和雷士照明的品牌、渠道優(yōu)勢兩者互補(bǔ)，這對雙方來說是一個(gè)共贏舉措。2011年德豪潤達(dá)受產(chǎn)能利用率低的影響，盈利大幅低于預(yù)期，與雷士照明合作將借助其強(qiáng)大的渠道銷售照明產(chǎn)品，并有望進(jìn)入其供應(yīng)鏈，幫助消化公司產(chǎn)能。
最新挑戰(zhàn)：如何在股東利益、資源整合、經(jīng)營策略以及企業(yè)文化等方面達(dá)成一致以及整合企業(yè)團(tuán)隊(duì)和市場。
典型經(jīng)驗(yàn)：1、改變行業(yè)競爭格局，躍升為照明行業(yè)領(lǐng)先企業(yè);2、雙方優(yōu)勢互補(bǔ)，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，很好地把握了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);3、通過產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合降低LED照明產(chǎn)品成本做
前景預(yù)測：目前還算順利，未來有喜有憂。
No.2同方并購真明麗
時(shí)間：2014年3月25日
并購模式：真明麗將向認(rèn)購方清華同方節(jié)能控股有限公司(下稱“清華同方節(jié)能”)配售10億股，相當(dāng)于擴(kuò)大后已發(fā)行股份總數(shù)的51.6%，認(rèn)購方將以現(xiàn)金認(rèn)購股份，每股作價(jià)0.9元，較停牌前最后交易日收市價(jià)的1.8元折讓約50%。若交易完成后，認(rèn)購方、關(guān)聯(lián)公司及人士將持有真明麗股52.28%股份，成為公司最大股東，而原大股東兼主席樊邦弘及關(guān)聯(lián)人士的持股量將由38.7%攤薄至18.7%;中國環(huán)境基金持股則由10.3%攤薄至4.99%，不再成為主要股東;其他公眾股東持有量則將由49.53%攤薄至23.99%。
并購優(yōu)勢：
同方股份之所在短短數(shù)月時(shí)間內(nèi)完成對真明麗的控股，或許已經(jīng)感覺到2014年LED照明市場將進(jìn)入全面啟動(dòng)階段，同方股份或正需借此次收購契機(jī)，加速LED照明海外市場尤其是專利方面的布局。
對于同方股份而言，真明麗以品牌圣誕燈起家，其海外市場在專利、口碑以及渠道等方面的資源或正是同方股份在短時(shí)間內(nèi)難以迅速建立的。因此增資真明麗獲得其控制權(quán)，可以使得同方借助真明麗的生產(chǎn)能力、品牌影響力和產(chǎn)品出口銷售的渠道，結(jié)合同方的芯片制造技術(shù)，快速提高競爭力，發(fā)展自身半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)。
最新挑戰(zhàn)：1、行業(yè)內(nèi)都知道，真明麗給大家的印象一直是一個(gè)“虧”字，并且從2013年的真明麗的中報(bào)顯示，公司實(shí)現(xiàn)營收5 .41億港幣，凈利潤虧損1.23億港幣，如何整合其資金、產(chǎn)品和市場，改善其經(jīng)營現(xiàn)狀? 2、真明麗管理混亂粗放，對外投資隨意，銀行融資能力弱，如何平衡好管理?讓真明麗搭載同方這首航母駛得更遠(yuǎn)?
前景預(yù)測：能否讓真明麗“起死回生”，仍有待后市觀察。
No.3珈偉并購品上
時(shí)間：2014年5月19日
并購模式：與中山品上照明有限公司全體股東簽署了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，約定以現(xiàn)金方式受讓品上照明100%股權(quán)。協(xié)議各方以品上照明的預(yù)估值1.225億元為初始轉(zhuǎn)讓對價(jià)。待評估機(jī)構(gòu)出具正式評估報(bào)告，若評估結(jié)果較標(biāo)的資產(chǎn)的初始轉(zhuǎn)讓對價(jià)差異在10%以上，協(xié)議各方將另行協(xié)商確定標(biāo)的資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓對價(jià);否則，標(biāo)的資產(chǎn)的初始轉(zhuǎn)讓對價(jià)即為轉(zhuǎn)讓對價(jià)。
并購優(yōu)勢：珈偉本次并購品上照明，是實(shí)施公司開拓國內(nèi)市場戰(zhàn)略的重要組成部分。通過本次并購，珈偉將快速切入市場容量巨大的國內(nèi)照明市場，國內(nèi)市場銷售規(guī)模將快速提升，一定程度上將降低公司海外市場占比過高的風(fēng)險(xiǎn);同時(shí)，由于珈偉在研發(fā)、產(chǎn)品品質(zhì)、人才機(jī)制等方面擁有較好的優(yōu)勢，公司與品上照明在業(yè)務(wù)上具有較強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)，公司的盈利能力將得到持續(xù)的提升。未來品上照明作為珈偉的全資子公司和主要子品牌，將在上市公司持續(xù)投入優(yōu)勢資源后加快發(fā)展速度，公司致力于將品上照明打造成國內(nèi)商業(yè)照明領(lǐng)域的一流品牌。
品上照明于2004年成立，在行業(yè)內(nèi)具有一定的市場影響力。本次并購有利于擴(kuò)大珈偉的銷售規(guī)模，增強(qiáng)市場競爭力，企業(yè)有望受益于國內(nèi)LED行業(yè)的持續(xù)回暖，未來經(jīng)營前景利好。
最新挑戰(zhàn)：1、一是珈偉如何突破制造業(yè)思維帶領(lǐng)品上照明走出困境;2、如何平衡雙方不同的營銷策略和渠道;3、珈偉在國內(nèi)照明市場是新面孔，品上照明的市場號召力亦不強(qiáng)勢且正在下滑，這種聯(lián)合如何提升品牌形象，產(chǎn)生市場號召力。
典型經(jīng)驗(yàn)：珈偉通過加強(qiáng)渠道整合力，放大規(guī)模優(yōu)勢，以提高行業(yè)地位和在盈利能力。
前景預(yù)測：未來經(jīng)營前景利好
No.4飛樂音響并購申安
時(shí)間：2014年5月20日
并購模式：飛樂音響擬以發(fā)行股份及支付現(xiàn)金方式收購北京申安集團(tuán)合計(jì)100%股權(quán)，并向儀電電子集團(tuán)及芯聯(lián)投資發(fā)行股份募集配套資金。飛樂音響以發(fā)行股份方式收購申安聯(lián)合持有的北京申安集團(tuán)72.25%的股權(quán)，以現(xiàn)金方式收購申安聯(lián)合持有的北京申安集團(tuán)12.75%的股權(quán)及莊申安持有的北京申安集團(tuán)15%的股權(quán)，發(fā)行價(jià)格為6.84元/股，發(fā)行數(shù)量約19541.30萬股。
并購優(yōu)勢：飛樂音響作為國有上市公司，具有資金、技術(shù)、人才、管理等方面的優(yōu)勢，而本次收購的申安集團(tuán)作為一家在市場上摸爬滾打多年的民營企業(yè)，在市場開拓、客戶資源、整體服務(wù)方面優(yōu)勢明顯，交易雙方存在很大的互補(bǔ)性，未來協(xié)同整合效應(yīng)的空間巨大。交易雙方除了在業(yè)務(wù)方面的整合外，還將在股東層面形成混合所有者和股權(quán)多元化的治理機(jī)制，充分發(fā)揮國企、民企各自的長處，避免一股獨(dú)大，在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略和方向上形成合力，提高決策與治理水平，發(fā)揮前所未有的體制優(yōu)勢，從而保障重組后上市公司的長期健康發(fā)展。
飛樂音響表示，交易完成后，飛樂音響能夠整合申安集團(tuán)在國內(nèi)各地的七個(gè)生產(chǎn)銷售應(yīng)用基地，進(jìn)而大幅度提高公司產(chǎn)品覆蓋范圍，并且通過利用申安集團(tuán)在LED照明應(yīng)該和照明工程的廣泛客戶資源和良好聲譽(yù)，實(shí)現(xiàn)在LED照明應(yīng)用與照明工程板塊的快速發(fā)展，迅速提升市場份額，增強(qiáng)公司的整體競爭力。
最新挑戰(zhàn)：如何平衡好國企與民企的經(jīng)營管理方式?如何讓新的經(jīng)營體制著實(shí)落地?
典型經(jīng)驗(yàn)：1、兩大綠色照明企業(yè)通過此次整合及延伸產(chǎn)業(yè)鏈，將實(shí)現(xiàn)聯(lián)合共贏。2、該收購在市場化收購、產(chǎn)業(yè)整合、交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)混合所有制及股權(quán)多元化等方面具有諸多看點(diǎn)與創(chuàng)新之處。
前景預(yù)測：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合提升競爭力
后記：近年來，隨著中國照明行業(yè)的飛速發(fā)展，行業(yè)格局也正逐漸發(fā)生著新的變化。在行業(yè)內(nèi)的龍頭以及國內(nèi)其他行業(yè)企業(yè)巨頭積極參與下，中國照明行業(yè)新一輪“洗牌”目前大批量展開，新一輪的廝殺、并購、整合、重組一度震撼了整個(gè)行業(yè)。很多企業(yè)正在快速向集團(tuán)化、規(guī)模化方向邁進(jìn)，中國照明業(yè)的“鯨吞”時(shí)代已經(jīng)來臨。
著消費(fèi)級市場的利潤驟減，倒戈或是轉(zhuǎn)型的廠商也越來越多，面對利潤更加豐厚的照明市場，外行中的一些大企業(yè)也是覬覦已久，冒著槍林彈雨進(jìn)入這片熱鬧的陌生“沼澤”，另一方面，消費(fèi)級市場的價(jià)格大戰(zhàn)持續(xù)白熱化，許多照明老企業(yè)在這片曾經(jīng)的樂土的市場份額已被部分蠶食，有心無力的隱隱陣痛強(qiáng)烈地刺激著他們的神經(jīng)。隨著這些強(qiáng)有力的競爭對手不斷發(fā)展壯大，中小型企業(yè)的生存空間也將會越來越小，中小企業(yè)的神經(jīng)緊繃，只求在這樣的收購和吞并潮流中存活下去，盼來黎明。
后危機(jī)時(shí)代，照明企業(yè)并購利弊分析
照明行業(yè)的競爭愈演愈烈，并購、重組的浪潮此起彼伏，在這樣日益復(fù)雜的環(huán)境中，企業(yè)的生存和發(fā)展極為重要。并購是企業(yè)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張和增長的一種方式，一般以企業(yè)產(chǎn)權(quán)作為交易對象，并以取得被并購企業(yè)的控制權(quán)作為目的，以現(xiàn)金、證券或者其他形式購買并購企業(yè)的全部或者部分產(chǎn)權(quán)或者資產(chǎn)作為實(shí)現(xiàn)方式，企業(yè)并購實(shí)施后，被并購企業(yè)有可能會喪失法人資格，或者被并購企業(yè)的法人資格保留，但是其實(shí)際控制權(quán)轉(zhuǎn)移給并購方。
整合就是力量，而收購兼并無疑是一種行之有效的資源整合方式，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，在綠色高效照明時(shí)代來臨的前夕，并購是快速實(shí)現(xiàn)資本積累、資源占有、市場擴(kuò)張的一種重要途徑，在通過收購兼并的方式搶占行將放大的LED照明市場，這已然成為LED燈飾照明行業(yè)人士的共識，2014年，中國照明行業(yè)并購潮風(fēng)起云涌，刮起一股“LED并購旋風(fēng)”，并購勢頭更加猛烈。
并購模式探討 ：
梳理近年照明產(chǎn)業(yè)并購案例不難發(fā)現(xiàn)，無論企業(yè)并購類型多么復(fù)雜，分類如何細(xì)致，并購總要落實(shí)到一定的財(cái)產(chǎn)層面，因此企業(yè)并購存在一般的模式。根據(jù)并購指向?qū)ο罂蓪⒎譃橘Y產(chǎn)并購模式和股權(quán)并購模式，從具體操作層面而言，股權(quán)收購又可以細(xì)分為股權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資擴(kuò)股、股權(quán)轉(zhuǎn)讓和增資擴(kuò)股并用三種模式。
1、橫向并購，企業(yè)之間往往存在直接的競爭關(guān)系，例如伽偉并購品上。
2、縱向并購，縱向并購是發(fā)生在同一產(chǎn)業(yè)的上下游之間的并購。發(fā)生此類并購的企業(yè)之間并非直接的競爭關(guān)系，往往屬于相同或近似產(chǎn)業(yè)的上下游企業(yè)，此種并購目的往往是降低上下游企業(yè)成本，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈條影響力。比如GE照明完成對Lightech公司的收購、霍尼韋爾對朗能照明的并購等。
3、混合并購，混合并購并非橫向并購或者縱向并購的簡單混合，而是指生在所屬跨度較大的不同行業(yè)企業(yè)之間的并購。比如德豪潤達(dá)并購雷士、同方并購真明麗等等。
并購優(yōu)勢所在：
兼并從經(jīng)濟(jì)學(xué)看本身就是一件好事，兼并重組有助于企業(yè)整合資源，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益;有助于企業(yè)以很快的速度擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，確定或者鞏固企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢地位;有助于企業(yè)消化過剩的生產(chǎn)能力，降低生產(chǎn)成本;有助于企業(yè)降低資金成本，改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)價(jià)值;有助于實(shí)現(xiàn)并購雙方在人才、技術(shù)、財(cái)務(wù)等方面的優(yōu)勢互補(bǔ)，增強(qiáng)研發(fā)能力，提高管理水平和效益;有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，謀求并購戰(zhàn)略價(jià)值等。
近年來，照明行業(yè)的并購和重組現(xiàn)象可謂屢見不鮮，在慘淡的照明行業(yè)背景下，很多中小企業(yè)都遭遇了破產(chǎn)的厄運(yùn)，即便是一些能夠勉強(qiáng)維持經(jīng)營的大型企業(yè)，也遇到了訂單不足及資金流通不暢等顯示問題，有遠(yuǎn)見的企業(yè)家也開始重新思考企業(yè)的未來發(fā)展之路。
有聲譽(yù)而經(jīng)濟(jì)實(shí)力較差的企業(yè)想通過與大企業(yè)的合并緩解自身的財(cái)務(wù)壓力并贏得更多的周轉(zhuǎn)資金;而實(shí)力雄厚而業(yè)務(wù)單一的大企業(yè)則希望借助小企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢和客戶資源擴(kuò)大自己的產(chǎn)品和市場范圍，進(jìn)而提升企業(yè)的品牌形象和競爭力。所以，合并和重組對這兩類企業(yè)來說無疑是一個(gè)最佳的解決方案。
每家企業(yè)無論是利用募集資金還是自有資本，都在不斷地進(jìn)行并購或擴(kuò)張。這些投資行為，有的是收購公司子公司的股權(quán)，有的是在各地設(shè)立子公司，有的是對外投資持有其他公司的股權(quán)。
并購風(fēng)險(xiǎn)并存：
當(dāng)然，我們也不能否認(rèn)，并購和重組對企業(yè)自身來說具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。投資的企業(yè)亦有可能在傾其所有后發(fā)現(xiàn)自己買來的公司幾乎一文不值，無法為自己創(chuàng)造價(jià)值;而融資的企業(yè)則有可能在激情退卻后發(fā)現(xiàn)自己投奔的大企業(yè)根本不具備那么雄厚的基礎(chǔ)，無法給自己提供必要的支持;所以決策者們在作出上述決策之前，必須要進(jìn)過認(rèn)真的調(diào)查研究和慎重的思考，否則這些引人注目的并購案就只能成為一出出鬧劇。
但是從好的方面來看，哪里有風(fēng)險(xiǎn)，哪里就有豐厚的回報(bào)，如果能夠進(jìn)行恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)作，讓收購和被收購的企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，進(jìn)而提升雙方的整體實(shí)力和盈利率，那并購重組就將成為照明企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的一個(gè)突破口。
企業(yè)并購后須注意的三大風(fēng)險(xiǎn)：
1、融資風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購?fù)枰罅抠Y金，如果企業(yè)籌資不當(dāng)，就會對企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)杠桿產(chǎn)生不利影響，增加企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，只有及時(shí)足額的籌集到資金才能保證并購的順利進(jìn)行。
2、目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估中的資產(chǎn)不實(shí)風(fēng)險(xiǎn)。由于并購雙方的信息不對稱，有時(shí)并購方看好的被并購方的資產(chǎn)，在并購?fù)瓿珊笥锌赡艽嬖趪?yán)重高估，甚至一文不值，從而給并購方造成很大的經(jīng)濟(jì)損失。企業(yè)并購，本質(zhì)也是一種商品的交換關(guān)系，對于交易雙方來說需要有靈通的信息，需要有人做促進(jìn)工作，所以需要建立服務(wù)于并購的中介組織。
3、營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)和安置被收購企業(yè)員工風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)完成并購后，可能不會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，并購雙方資源難以實(shí)現(xiàn)共享互補(bǔ)，甚至?xí)霈F(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，整個(gè)企業(yè)反而會被并入企業(yè)拖累。而且并購方往往會被要求安置被收購企業(yè)員工或者支付相關(guān)成本，如果并購方處理不當(dāng)，往往會因此背上沉重的包袱，增加其管理成本和經(jīng)營成本。甚至可能出現(xiàn)技術(shù)人才流失，管理人員罷工的危險(xiǎn)。
后記：其實(shí)，并購是一種商業(yè)活動(dòng)，是企業(yè)不斷發(fā)展的一種手段，在市場經(jīng)濟(jì)中是不可避免的。任何一個(gè)做企業(yè)的，都會盡最大努力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。收購與被收購，這就看企業(yè)本身的需要了。近幾年的照明行業(yè)，并購頻繁，行業(yè)競爭加劇。掀起軒然大波的當(dāng)屬12年德豪潤達(dá)收購雷士，成為雷士的最大股東。它對中國照明行業(yè)是一個(gè)比較大的沖擊，有正面影響，同時(shí)也有負(fù)面影響。所以，面對“并購和擴(kuò)張”這一潮流的加快，人們應(yīng)保持清醒的認(rèn)識。
應(yīng)該說，目前照明市場形勢不容樂觀，企業(yè)更不能安于現(xiàn)狀，要時(shí)刻充滿危機(jī)感，要看到今后照明企業(yè)的競爭不是現(xiàn)在的小企業(yè)群體間的競爭，而可能是10億元以上大企業(yè)之間的競爭，要做好充分準(zhǔn)備，加入到照明行業(yè)新一輪的大整合、大洗牌當(dāng)中。行業(yè)整合無疑成為行業(yè)趨勢，強(qiáng)者更強(qiáng)的局面得到了充分顯現(xiàn)。無論針對技術(shù)還是針對渠道的整合，都是為了迎接箭在弦上的LED照明時(shí)代。
吃螃蟹者，唯摸著石頭過河
基于這次并購，珈偉股份未來在品牌營銷、人才廣利、資金投入、產(chǎn)品研發(fā)等都將面臨挑戰(zhàn)。首先，是珈偉股份如何突破制造業(yè)思維帶領(lǐng)品上照明走出困境。其次，收購品上照明后，珈偉股份將采取雙品牌運(yùn)作機(jī)制，那么依照目前照明業(yè)的市場特點(diǎn)，珈偉股份要思考在一個(gè)平臺如何管理運(yùn)營兩個(gè)不同的品牌。再者，珈偉股份在國內(nèi)照明市場無疑是新面孔，品上照明的市場號召力亦在下滑，珈偉股份應(yīng)該首先考慮聯(lián)合后如何提升品牌形象，如何產(chǎn)生市場號召力。
這一系列問題的提出，很好地說明了一個(gè)問題：純粹的資本整合是解決不了LED照明行業(yè)的根本問題，如果LED照明品牌不能提高品質(zhì)、降低成本、提升精細(xì)化管理，這種并購不可能實(shí)現(xiàn)1+1大于2的目的。
當(dāng)然了，我們不能否認(rèn)，如果不去嘗試，永遠(yuǎn)也不知道是成功還是失敗。
隨著渠道建設(shè)成本越來越高，產(chǎn)品同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，LED照明企業(yè)開始逐漸注重供應(yīng)鏈采購的多元化選擇，并不斷優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈體系的成本結(jié)構(gòu)，這在愈演愈烈的并購熱潮中可見端倪。清華同方斥資收購真明麗、德豪潤達(dá)入主雷士、中京收購方正達(dá)、珈偉迎娶品上等一系列動(dòng)作，完成了從企業(yè)從上游到下游的一體化產(chǎn)業(yè)鏈布局，從而獲得渠道、市場等資源。珈偉股份不僅獲得國內(nèi)渠道，在國內(nèi)市場更獲得一定的知名度。這是無可厚非的事實(shí)。最起碼，珈偉股份一夜之間，在國內(nèi)市場成名了，這1.225億人民幣的收購價(jià)已經(jīng)值了。
當(dāng)前，行業(yè)正處于后洗牌時(shí)代，倒閉潮時(shí)有發(fā)生，那些“先行者”還歷歷在目。所以說，要發(fā)展，前提條件是要求得生存。只要是希望發(fā)展LED照明的企業(yè)都希望用并購整合的方式來彌補(bǔ)自己在LED產(chǎn)品、品牌與渠道方面的不足。
并購，由于本隸屬于不同的創(chuàng)業(yè)者，前期兩家公司在管理、文化、價(jià)值觀念等方面一定會存在明顯的差異。因此，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，雖然并購產(chǎn)生的交易可以立竿見影，然而，要產(chǎn)生預(yù)期的效益還在于后期的磨合。當(dāng)然了，在合并的開始，這種博弈和摩擦是避免不了的，但總體而言，畢竟符合未來資源整合的發(fā)展趨勢。因此，企業(yè)對于整合的效果并不能追求馬到功成，只能是循序漸進(jìn)。
正如珈偉股份與品上照明的聯(lián)姻，在外界看來，兩家企業(yè)雖然同屬實(shí)力企業(yè)，都實(shí)力雄厚。然而，兩家企業(yè)之前在LED領(lǐng)域表現(xiàn)不盡相同，甚至有差異。
對于珈偉股份來說，如何依托品上照明在國內(nèi)市場10年的積累，在市場基礎(chǔ)、經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)、品牌價(jià)值、知名度及渠道等優(yōu)勢，為自己的優(yōu)勢資源提供終端營銷網(wǎng)絡(luò)，然而這對正在走下坡路的品上照明來說有點(diǎn)困難;而對于品上照明來說，希望利用珈偉股份產(chǎn)品產(chǎn)銷量、對行業(yè)的發(fā)展有著突出的認(rèn)知能力，對企業(yè)的戰(zhàn)略定位也有著清晰、深刻的把握及對團(tuán)隊(duì)建設(shè)和內(nèi)部管理的完善系統(tǒng)，打破進(jìn)入自身國內(nèi)渠道網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量不夠，品牌知名度不足等尷尬局面，然而，以品上照明的現(xiàn)有表現(xiàn)，想要完全恢復(fù)其渠道方面的優(yōu)勢還需要假以時(shí)日。
然而，不管是上游的橫向整合，還是中下游的縱向整合，并購雙方首先得明確自己的意圖和目標(biāo)，專利?人才?市場?只有理智的對待問題，清楚雙方需要的分別是什么，然后選擇對象，再照著預(yù)期的目標(biāo)同心協(xié)力，才能走得更好更遠(yuǎn)。
吃螃蟹者，必定是摸著石頭過河，正所謂“狹路相逢勇者勝”，嘗試了、努力了才能到達(dá)彼岸。
