“威爾遜”過后的中山，天空碧藍如洗，澄澈、高遠而通透。風雨過去，總是別有一番風景。
對于億光照明來說，在過去的一個多星期里，正經歷著一場內部的“威爾遜”——7月12日，原億光照明管理(上海)有限公司總經理吳正喆及其團隊正式離任。這種重量級高管的離職給億光照明下游渠道商和營銷團隊帶來了難以掩飾的惶恐與擔憂，外界的各種討論和猜測也瞬間甚囂塵上。而這一切，隨著新官李建南和蘇慧嫻的走馬上任而漸趨平復。
7月21日，億光照明新任總經理李建南和運營總監蘇慧嫻正式進駐位于小欖的電子產業園。而伴隨著李蘇兩人的到任，業內關注的焦點也轉移到了億光照明的市場新政以及未來發展動向上：新官究竟何許人也?李蘇二人的工作履歷、背景和能力如何?他們對大陸市場的了解程度怎樣?他們會采取什么樣的措施安撫經銷商?在過渡期后又會采取什么樣的市場策略?他們將帶領億光照明走向何方?……一系列的疑問，業內都迫切地等待答案。
7月22日，筆者采訪了億光照明新任總經理李建南，就億光照明的未來發展規劃進行了長達一個多小時的溝通。而通過此次交流，記者明顯地感覺到：億光照明的吳正喆時代已經正式結束，即將開啟的，是帶有深刻臺灣精細化管理文化烙印的李建南時代。
新官初印象
李建南是7月21日晚上才抵達小欖的，7月22日一大早上班，他就開始輪流接受業內媒體的采訪，而按照他的行程規劃，中午時段即將啟程去拜訪全國各地的運營商。由此可見，在這人事變換的敏感時期，李建南對于媒體宣傳這塊給予了高度的重視，并希望通過媒體的輿論引導，向業內傳遞正向的消息和能量。
李建南給人的第一印象是嚴謹、謙和、穩重，談吐風雅得體，并具有豐富的媒體應對經驗。對于此次的采訪，看得出他做了精心的準備，雙方落座后，他主動開門見山地對自己的工作履歷進行了一番介紹。
據李總介紹，他于1997年加入億光集團，任職美洲業務部，進行億光電子系列產品的銷售。到2000年，業績突出的他已經成為美洲業務部的最高主管，并開始負責億光旗下光纖通訊的專案項目。2001年-2006年，李建南跳槽到了臺灣艾迪森光電，這是一家主營高功率LED與各種半導體照明應用模塊、光纖傳輸組件、光感測組件等產品的LED企業。2006年9月，李建南與億光集團情緣未了，再度回歸，開始負責億光電子消費類產品的銷售。2008年，李建南主管億光電子大中華區照明業務，前期主要負責推廣和銷售燈珠類產品，到2011年開始負責成品燈具的銷售。而回顧李建南的工作經歷，他的個性特點也有了初步勾描。
一、具有突出的業務能力和較強的適應能力
在談到臺灣市場業績時，李建南頗為自豪地說道，“2013年，億光電子消費類產品，不管是零售、經銷還是工程領域，三者的市場份額都分別占到臺灣市場比例的1/3以上”，這些精準的數據表明了李建南對照明業務的精通與熟稔。
而在過去的17年工作生涯中，李建南分別負責不同區域(美洲、臺灣、大中華區等)、不同領域(電子元器件、成品燈具、光纖通訊等)的業務，且職業道路一直呈上升趨勢，這說明他具備相當強的觀察能力和適應能力，能夠快速了解和適應當地市場的消費特點和需求，制定出行之有效的市場策略，并可自由地完成跨業務部門的切換。
二、具有較強的執行能力
企業戰略目標的實現需要一個具有良好執行力的團隊，而一個團隊的執行力如何，則主要取決于職業經理人如何領導與指揮其成員。經過前期與吳正喆的合作，相信葉寅夫在挑選大陸照明業務統帥時也必定更加的慎重。對于葉寅夫來說，接掌大陸照明業務的負責人至少需要滿足以下兩個方面的要求：一是與老板的經營理念必須保持一致，彼此信任并保持良好的溝通，能充分理解老板的戰略意圖和發展規劃;二是必須具備很高的執行力，當老板的決策出臺后，能夠集中精力進行實施，對所需人、財、物、技術等資源進行合理配置與優化組合，并能夠根據市場變化不斷調整決策，在管理執行中具備相當強的抗風險能力。顯然，在葉寅夫的心中，臨危受命的李建南是能夠按照他的思路和模式習慣來執行進攻大陸照明市場戰略的最佳人選。
三、具有務實、踏實的工作作風
走馬上任的第二天，李建南就開始走訪市場，并將逐一拜訪全國21個省市的運營商。在他的日程安排里，未來7天，將走訪廣東、湖南、福建、上海、浙江、江蘇等9個省市的運營商，8月份還將參加吉林運營商的開業活動。
“從2008年開始，因為燈珠器件方面的業務往來，我就多次走訪大陸市場，對大陸各個區域的文化都有所了解。2011年，我開始接手成品燈具的推廣和銷售，在臺灣市場也取得了不錯的成績。不過，LED照明市場激烈快速的變化，過往的成功經驗不一定適用當前的競爭形勢，接下來，我會深入走訪大陸市場，了解運營商、分銷商的現狀和困惑，傾聽他們內心的需求，以便做出符合大陸實際情況的營銷策略。”采訪中，李建南謙虛地說道。在他的規劃里，不僅21個省級市場會走訪一遍，也會選取有代表性的區域市場，下到下面的分銷網點，看看終端真實的銷售情況和商家的生存狀態。
除了深度的市場走訪外，李建南對產品供應系統也格外重視。據悉，億光照明新任運營總監蘇惠嫻也將走訪上游的供應商。從目前李建南這種做事的風格來看，他應該是一位比較務實、踏實的職業經理人，在管理風格上也更偏向穩健一點。
新官的使命：
在公眾面前，億光集團董事長葉寅夫多次表示持續看好照明應用市場的發展前景。2013年，億光收購德國燈具廠WOFI，并曾對媒體表示，2013年億光照明業務營收占比已經達到25%左右，和背光營收占比相當，預計2014年照明營收比重將首度超越背光。自然，面對擁有14億龐大人口的大陸市場，葉寅夫也是志在必得，從前期億光照明的大手筆投入和動作來看也印證了這一點。
在7月18日發布的公開聲明中，億光照明明確表示：深耕中國照明市場是億光照明既定的目標，億光照明對于大中華市場投入的決心和行動不變。可見，走馬上任的李建南身上背負了葉寅夫和億光集團進一步開拓大陸市場的重要使命。據李建南介紹，面對當前的LED競爭形勢，下一階段他的工作要點主要集中在以下四個方面。
一、導入臺灣精細化、制度化的管理文化
“吳正喆前期的工作成績是有目共睹的，他是一位非常出色的營銷專家，制定的一系列營銷策略都非常正確，只是在行為模式上與億光精細化、制度化管理的文化有些不適應，從而在與高層的溝通上存在一些問題。”在李建南的表述中，因為兩岸文化的差異導致葉吳的蜜月期提前終止，而他的到來，任務之一就是將集團的精細化、制度化管理文化導入億光照明。
據李建南介紹，他將會把億光集團過去31年形成的管理文化帶入大陸，將億光照明變成一個相對穩定的制度化公司，以便董事會了解業務的整體運作情況，從而在進行制定戰略規劃和投資方略時有一個比較清晰、精準的評估依據。
所謂的“精”是指“精實”，“細”乃“細節”。在億光文化中，只有做好了精細化管理，并把管理做到最精致、最細致、最別致，企業才能發揮出核心競爭力。它非常注重成本控制和績效考核，對細節的高度關注滲透到了管理的各個方面。
“億光是一家非常重視紀律、效率和數字化管理的公司，通過管理的細化、優化節省的費用開支遠比在外面賺的毛利來得多，做好了管理也等同于賺錢。”李建南如此說道，并表示首先會在億光照明內部進行管理規范，并進而影響上游供應鏈。
二、加強渠道建設
目前，LED市場競爭激烈，企業之間的渠道戰已進入火拼階段。通過吳正喆及其團隊的前期開拓，億光照明已初步建立起覆蓋全國的營銷網絡，而對于接手的李建南來說，渠道的穩定及進一步拓展是未來工作的一大重心。
在前文中曾談到，李建南已制定了深度走訪市場的一系列計劃。據李建南介紹，為了保持大陸照明業務的穩步增長，億光集團只會增加而絕不會縮減大陸市場的投入，同時，將維持吳正喆時期制定的一系列營銷策略不變，包括各種店招、店招、展柜及樣品補助、專賣店補助以及媒體宣傳投入等。
“就像吳總所說的，不讓渠道商掙錢是不道德的。接下來，我們會加強市場調研，在與運營商詳細溝通后再制定具體策略。我們會優先保障現有億光經銷商的利益，并在此基礎上進一步提高他們的運作水平。”李建南如此表示。
三、完善產品體系和管理
針對前期吳正喆時代將工作重心較多放在前端品牌宣傳和營銷鋪建而后續產品力不足的現狀，李建南表示，億光照明將一步豐富完善產品線，并利用億光集團現有的資源為億光照明創造更具競爭力的優勢。
據李建南介紹，在產品方面，億光照明下一階段將選擇LED燈管、球泡為主攻方向，并將在今年9月底前推出市場化性價比高的LED T8燈管及球泡燈。同時，億光的LED路燈定位高端，產品品質和性能可靠，光效已經達到130LM/W，在臺灣市場表現不錯，未來也會將LED路燈、LED商業照明等億光原有的優勢產品導入大陸市場。
四、強化供應鏈管理
“在前期，億光照明的供應鏈管理、供貨速度等還比較薄弱，接下來，我們會對供應鏈進行強化。”李建南表示，鑒于目前LED整個行業比較混亂的現狀，特別是在中山區域，上游供應商的層次也是參差不齊，億光照明將對供應鏈系統進行篩選、梳理，整合優質供應商，并逐步依照臺灣的制度化、精細化模式加強管理。在李建南看來，對上游供應鏈的優化、精細管理是成本控制的一種有效途徑。
據李建南介紹，今年，億光照明在中山小欖設立了研發與采購中心，這一舉措極大地節省了物流運輸成本。“節省的運費大概相當于成本的3%，這筆費用加在利潤上是非常可觀的。”李建南如此說道。據了解，新上任的運營總監蘇惠嫻近日將走訪億光照明的十大供應商，并將通過對供應商的整合、管理增強產品的供貨響應速度和后續服務能力。
新官的難題
帶著葉寅夫做好大陸市場的囑托和億光集團強勁的支持，李建南走馬上任了。他擁有較強的業務能力和豐富的市場運作經驗，在與董事會的溝通上也不存在信任和交流障礙，然而，面對兩岸的文化差異以及當前艱難的LED競爭態勢，李建南要運營好大陸照明市場，仍面臨著巨大的挑戰。對于李建南來說，目前的工作壓力主要來自以下三個方面：
一、如何解決兩岸企業文化的沖突與融合
由于兩地文化背景的差異，臺灣人和大陸人存在著先天的不信任，并且這種不信任是雙向的。吳正喆的離任，就在一定程度上表明了臺灣人對大陸的不信任。當然，這種不信任更多的是由于雙方不同的管理理念、文化差異造成的。而反過來，其實大陸人對臺灣亦有不信任之感。在《億光的陽謀》中，吳正喆明確提出了“四個堅持與不動搖”：堅持做行業領軍品牌的決心不動搖，堅持深耕中國大陸市場的決心不動搖，堅持以本土化團隊運營管理大陸市場的決心不動搖，堅持與合作伙伴共享成長果實的決心不動搖。仔細分析一下就會發現，這“四個堅持與不動搖”并非只是一家臺資企業進軍大陸市場的鏗鏘口號，更像一粒“定心丸”——安定渠道商、供應商的心。
同時，臺灣是一個高度市場化、開放性的經濟社會，講究嚴謹、精細，注重數字化管理，偏重于結果導向，而大陸企業在管理上則顯得粗放、靈活，兩者在經營理念、價值觀念、分配觀念、文化特質上存在著巨大差別。對于臺資企業來說，其面臨的最大困難是解決兩岸文化差異所帶來的企業管理問題，李建南要想將消除雙方之間的不信任感，并將臺灣的精細化、制度化管理導入前期以草莽方式成長起來的億光照明，依然需要花費很大的精力。
二、安撫經銷商
在過去的一年多時間里，億光照明的渠道開拓取得了顯著的成績，在這其中，吳正喆立下了汗馬功勞，許多經銷商正是在吳正喆強大的個人魅力感召和資源整合能力下而選擇了加盟億光。在吳正喆執掌億光期間，對下游渠道商也給予了最大力度的政策支持和資源傾斜，因此，吳的離任，令經銷商對億光照明未來的發展前景充滿了迷惘與擔憂。
從目前來看，大多數經銷商對億光照明的發展仍處于觀望狀態，這也意味著，在未來的幾個月內，經銷商不會盲目地加大投入。盡管李建南表示，將維持吳正喆時代的營銷政策不變，但這只是權宜之計。特別是目前正處于LED照明大變革的時代，單以億光照明主推的LED球泡、燈管來講，就面臨著與佛山照明、木林森等擁有多年品牌和渠道積淀、強大制造能力的土豪新貴的直接競爭，市場的變幻莫測讓誰也不知道下一刻競爭對手會以何種方式出牌。過渡期之后，李建南依然需要有自己的一套打法和市場策略，而這就考量著他對大陸照明市場的熟悉了解程度以及市場運作能力。
三、營銷團隊的去吳化
目前，億光照明已經組建了200多人的營銷團隊，這些人可謂都是吳正喆的子弟兵，深受吳總的感染和熏陶。對于李建南來說，安撫營銷團隊，完成營銷團隊的去吳化，在團隊中樹立自己的個人威信，同樣是一件非常重要的事情。
“你認為用工廠的5S管理方式來管理營銷團隊，合適嗎?”億光照明的一名業務人員如此抱怨道。對于他們來說，習慣了以速戰速決、靈活機動的作戰方式沖刺在市場一線，而繁瑣的流程和規定顯然讓他們感覺太過于束縛。吳正喆的個人能力和影響力在照明圈內是大家都公認的，而李建南的為人和能力如何，則還了解得并不多。據了解，目前億光照明的不少業務人員也處于觀望狀態，人心并不穩定，因此，讓營銷團隊認可、接納自己，也是李建南現階段工作的一大要點。
億光大猜想：發展節奏是否放慢？
億光的人事變更已經塵埃落定，新上任的李建南對下一步的工作有了明確部署。依靠著吳正喆縱橫捭闔、大手筆投入方式運作起來的億光照明，當遭遇臺灣精細化管理時，能否順利地實現切換?在李建南的帶領下，億光照明的發展將走向何方?這些問題也頗值得玩味。
在筆者看來，在精細化管理思想指導下億光照明，其發展速度和節奏勢必放緩。在吳正喆時代，億光照明的業務邏輯是以渠道的高舉高打來拉動渠道集結，以渠道的吞吐能力來加強對上游供應商的話語權。吳正喆的市場打法大開大合，不拘泥于小節，強調的是對市場的快速感應能力和反應能力，要求根據市場的實際情況來靈活調整自身戰略，前期對市場也沒有太過于精細的數字化評估，更多的是憑借自己多年來形成的市場敏銳觸覺。在吳正喆的帶領下，億光照明前期的市場開拓動如雷震，侵掠如火。
而臺灣的精細化、制度化管理則強調風險控制、成本控制，擁有一套非常完善的業務流程、管理流程和決策流程。如此一來，億光照明在運營過程中將會發生以下幾個方面的改變：一是風險評估和決策的時間會變長;二是對經銷商的鋪貨、特價、投入支持、回款等會加強控制，避免風險;三是對供應商的產品篩選、檢測等會加強細節管理。而要做到這些，勢必會影響到它的市場運作節奏。
對話實錄：
1、如何評價吳正喆過去一年多的工作?
李建南：我對吳總的營銷模式非常認同，在他的領導下，億光照明在品牌知名度、渠道開拓上取得了非常顯著的成績。接下來，我們將維持吳總的原政策不變，深入市場，拜訪運營商以了解現實狀況。
2、既然認同吳總，且依然保持他的營銷政策不變，為什么又讓吳總離開?
李建南：這是為了讓億光照明走向制度化、穩定經營所作出的調整。臺灣的公司最終訴諸于董事會，精于細節管理。吳總的行銷速度非常快，但在與董事會的溝通上仍然會存在一定的隔閡。接下來，我們將會把億光集團的精細化、數字化管理文化導入億光照明，讓董事會了解業務的整體運作情況，從而在進行投資評估時有一個比較清晰、精確的評估依據。
3、億光的現有團隊和渠道商能否接受臺灣的精細化管理模式?
李建南：精細化管理首先從內部員工開始，再影響供應商，而渠道商依然是靈活處理。我們會繼續加大大陸市場的投入，但這個投入是有效率的投入，簡單的說就是我們會評估投入的每一分錢產生的效率。
4、銷售額、利潤、成本等這些指標可以量化、數字化，但是品牌是無形資產，如何評估投入?
李建南：品牌的投入也是可以量化的，這種量化反映在銷售業績上。例如，進行品牌投入后，銷售額上升了，那就說明這個投入是有效果的。
5、目前，LED照明企業并購此起彼伏，億光照明未來是否會考慮并購國內的照明企業?
李建南：我們會根據公司需要來決定是否收購。2013年，億光照明就收購了德國燈具廠WOFI，也就是看中WOFI在歐洲的渠道通路。未來，我們也不排除并購，不過目前的重心還是放在渠道、后臺系統等的穩定工作上。
