今年以來，照明行業的并購就讓人目不暇接，有跨界組合，更有行業內上下游企業的并購。2014年6月10日，鴻利光電公告稱通過定向增發和募集配套資金的方式，以1.8億元的價格溢價三倍收購同行公司深圳市斯邁得光電子有限公司。7月9日，雷曼光電總計使用2200萬元公司自有資金，以轉讓和增資方式收購以LED戶外照明出口為主的豪邁瑞豐51%的股份，7月16日，珈偉股份以現金1.225億元買下中山品上照明100%股權。

7月26日，雷士照明總裁吳長江在面對200多位企業家表示，兼并收購，企業家確實可以通過資本的力量迅速將企業做大。但是，在兼并收購當中，企業家一定要問自己，你有沒有能力去整合企業的文化。企業缺少什么，比如研發能力、渠道能力、品牌能力，這些可以通過收購獲得，但前提是如果不能有效地整合企業文化，買回來后會問題重重。

雷士借助體育營銷擴大品牌的海外影響力

吳長江表示，兼并收購，企業家可以通過資本的力量迅速將企業做大。但是，在兼并收購當中，你一定注意，你有沒有能力去整合企業的文化。企業缺少什么，比如研發能力、渠道能力、品牌能力，這些可以通過收購獲得，但前提是如果不能有效地整合企業文化，買回來后會問題重重，負面的效應很大。

雷士照明早在2007年進入英國市場并設立分公司，開始在英國市場全面推廣NVC雷士自主品牌的銷售策略。2008年，吳長江主導了雷士對英國一家企業的收購。這是英國一家渠道經營商，雷士花費了僅僅幾十萬美金代價一舉進入英國照明行業最大的四個主流渠道，順利打開了英國市場。“當時NVC在英國市場份額很小，很多人也不看好我們的收購，通過這幾年的堅持，銷售業績增長很快，員工人數從20多個擴展到110人。”2012年，雷士照明加大投資，NVC UK在伯明翰91000平方英尺的新經營中心投入使用，中心集設計、研發及生產等功能為一體，顯示出雷士英國分公司本土化不斷成熟。雷士照明英國分公司現已躋身全英知名品牌行列，幾年間，公司的營業額已超過1800萬英鎊。

2013年7月，雷士照明成為了國際泳聯的官方合作伙伴，再次迎來了海外擴張的新契機，在與國際泳聯簽約后，雷士照明在現場正式簽約法國經銷商，全面進軍法國市場。2013年10月25日，NVC巴西分公司在圣保羅正式成立，這是繼NVC英國分公司后第二個雷士照明直接投資的國外分公司。截至目前，雷士照明在歐洲、北美、東南亞、南亞、中東等40多個國家和地區設立了經營機構，在吳長江的眼里，雷士照明的國內布局已經完成，海外布局全面推開的時機已到。

雷士“出海”的成功原因，吳長江的總結有兩點：首先是品牌塑造，這也是目前中國企業走出去的難點，雷士的主要路徑是體育營銷，為體育比賽場館及其配套項目提供產品及解決方案。國際泳聯馬格里翁主席說，選擇雷士作為國際泳聯合作伙伴，一是看中雷士的品牌形象及企業實力，二是看中雷士為世界運動做出的積極貢獻。

其次是全球布局，雷士經過多年摸索，總結出人員本地化和收購策略。雷士在英國組建了一支英國本地的團隊，包括設計團隊，他們根據當地市場消費習慣開發和設計產品，然后再中國生產，這樣從款式、質量和成本方面，在英國市場具有相當的競爭力。在日常經營、市場策略、渠道拓展和資源整合方面，吳長江完全放權給當地負責人，英國團隊有充分自主權。

中歐國際工商學院組織戰略學教授、人力資源研究中心主任楊國安表示，國際化人才短缺是中國企業普遍存在的現象。中國改革開放三十年主要是引進西方的管理，走出去不到十年，真正有規模走出去是最近五六年。2008年金融海嘯以后，國外許多公司的市值變得比較低，中國公司看到了許多潛在的并購機會，兼并完后還有管控的問題，如果國際化的人才不具備，這時候要特別當心。而雷士的經驗表明，培養自己的核心人才和選用海外本土人才，不失為中國企業走出去的一條路徑。

海外并購要注意“雙十”問題

據國際四大會計師事務所的普華永道統計，2013年中國地區企業并購交易金額增長28%，達到2600億美元，創歷史新高。普華永道中國企業購并私募基金主管合伙人劉晏來表示：“中國地區并購交易活動增長的主要因素包括市場化的加速、國企改革、政府對并購，尤其是海外并購的支持以及逐步復蘇的資本市場。A股上市公司也將成為眾多行業整合的重要推動力量。”

和數量上的增長相比，中國企業在海外并購上的商業表現也更加成熟，越來越多地企業認識到，跨國并購并不是簡單地買賣，真正的考驗是在完成交易之后。

吳長江提醒企業家海外并購要注意雙十問題。如果企業銷售規模超過10億，存在時間超過10年，那么并購這家企業一定要小心。“超過10年的企業一定有自身的企業文化，你有沒有能力整合企業的文化，如何整合被收購企業的文化，改變這家企業的價值觀、員工行為和習慣，這也靠企業家的心智，格局。”

并購沒落的企業，請企業家一定要慎重，首先要了解這家企業沒落的原因。比如這家企業是世界游泳冠軍，而中國企業只是中國的游泳冠軍，人家落水了，你來救他，很大可能是自不量力。最壞的結果是資金會全部打水漂，反觀整合一個規模小、健康的企業，整合的成功率會更高。

世界著名管理咨詢公司麥肯錫的研究表明，歐美國家之間的企業兼并和并購的成功率不到50%。日本20年前在全球做了大量的兼并和并購，但結果80%～90%都失敗了。

失敗的原因并不是說兩家企業之間沒有協同效應，也不是說兩家企業合并或兼并后，不能提升它的業績、利潤、收入等等。失敗的一大原因是，對并購中非常關鍵的一大挑戰——兩家企業的文化、管理風格會出現很大的分歧——缺乏足夠的思想準備和及時有效的應對之策。這個沖突或碰撞往往是兼并企業在兼并前沒有考慮好的一個非常重要的挑戰。很多企業參與兼并和并購，看的是財務業績，看的是成本收益，看的是收入上的提升，而沒有看到文化、語言、管理風格上的諸多不同。

吳長江認為，兼并收購一定要發揮雙方優勢，比如技術、對當地文化的理解，這些中國企業都不如當地的競爭者，但中國人有自身的優勢，那就是勤勞、肯學習。只要比別人更多的付出，才能贏得當地的市場。