由于除了國企，中國企業出身都過于草根，所以，三十多年來，它們一直在爬坡。而營銷界把這種爬坡，都習慣性地稱之為營銷升級。
那么，到了今天，我們是否仍然能夠繼續稱之為營銷升級?照明產業的營銷又該如何升級呢?
在模仿中打垮了“師傅”
在過去時間，中國企業面臨的是巨大的、長期的戰略發展空間。
對此，我們可以以電視為例來說明。
從市場上說，家電曾經是奢侈品。擁有一臺電視，甚至是財富的象征。在上個世紀八十年代，即便是在城市，擁有一臺黑白電視的家庭也寥寥無幾。從城市到農村，這自然意味著電視市場具有巨大的發展空間。
而從產品上說，黑白電視、彩電;臥式、立式;手動、遙控;平面、純屏;背投、等離子、液晶……這也給產品升級提供了一個長期的、多層次的升級空間。
海量的需求、多層次的產品升級空間，使得企業一方面可以追求量的擴大，另一方面可以同時追求價值的提升。最重要的，企業模仿也好，引進技術也好，企業幾乎從裝備、工藝技術和產品研發，都不需要什么真正的創新能力。
因為，通過學習，我們居然打垮了“師傅”。我們先是用市場換來了技術，最后又用師傅們的技術，奪回了市場。
這種情形幾乎發生在所有技術門檻不太高的行業。
市場環境變了
問題在于，現在的市場基本飽和了。
所謂飽和，意思是，幾乎所有家庭都擁有了電視;產生新的銷量要么是因為產生了新家庭或者搬了新家，要么是自然損壞需要重置。
行業低迷，既不是顧客不愿意買，也不是缺乏購買能力。人口沒有減少，需要購買電視的人口卻在銳減。
在此情況下，除非換代產品橫空出世，否則，電視行業只能不死不活。換句話說，如果電視行業沒有能力淘汰現有產品，那就只能過緊日子、窮日子。
因為，一個只能搶存量市場的行業，就該過緊日子、窮日子，除非你也有能力像中石油那樣去壟斷經營。
這意味著，中國已經進入了市場正常、行業不正常的階段。而中國企業從來沒有經歷過這樣的正常狀態，于是，所有企業都表現得十分不正常。更有人希望政府救市，但這樣的市場，政府如何救?除非你也是情況和地位都十分特殊的“三農”，否則，只能兄弟爬山，各自努力。
在正常狀態下，任何一個行業都不可能讓行業內的所有企業都有好日子過，只有那些有能力的企業可以過上好日子。
所以早在十年之前，我就逃離了從事了十五年的營銷咨詢工作。主要來自兩個原因，一是營銷能夠幫助企業解決創意，卻無法幫助企業解決產品創新技術問題;二是沒有能力幫助該死的企業繼續存活下去。
為企業提供營銷咨詢，要么是能夠為活不下去的企業雪中送炭，要么是能夠為活得不錯的企業錦上添花。兩者都做不到，咨詢這碗飯自己就沒有辦法繼續吃下去了。
長期以來，所謂營銷升級，無非是渠道升級、產品升級、團隊升級、管理升級。其中最核心的是，跨國公司為中國企業的產品升級提供了模仿空間，使得中國企業以產品升級為依托，系統地推動整體升級。
到了今天，能夠從跨國公司那里模仿的東西已經到了極限，余下的東西妙處難學，中國的多數行業頓時失去了方向。
目前的真實情形就是，以模仿為主調的發展模式已經失去依托，而中國企業沒有在模仿中建立足夠的創新能力。
目前能夠得出的結論是，中國企業要么累死在“坡”上，要么成功過“坎”，進入新的一馬平川。
“帶頭大哥”不夠爭氣，不知道怎么玩了
第一，多數中小企業是戰術銷售者。
所謂戰術銷售者，就是在市場容量較大的市場上，利用差異化，在市場縫隙中，尋找生存空間。市場容量越大，市場縫隙就是越大，它們的生存空間也就越大。
對它們來說，無所謂戰略，或者戰術即戰略，就是面對目標顧客展開最大限度的銷售。其發展方向就是成為市場補缺者。
戰術銷售者在策略上，是以產品為中心，價格、渠道和促銷為手段。而對于產品，或者采取簡單模仿，或者采取建設性模仿。這些中小企業就像犀牛鳥傍著犀牛生存一樣，依隨于現成市場和大中企業而生存。“傍大款”、“挖墻角”是此類企業的基本功。
問題在于，在中國市場上，由于相去甚遠，這類企業無法從跨國公司那里學到有用的東西，而離得相對較近的企業，又沒有東西可學。于是，目前的情形是，無大款可傍，無墻角可挖。
實事求是地說，它們為大眾顧客提供了更多消費者剩余，已經盡到角色責任，責任在于“帶頭大哥”不夠爭氣。
第二，大中型中國企業是戰略銷售者。
這類企業已經擁有市場根基，甚至是全國范圍內。它們或者是區域品牌或者是全國性品牌。其直接目標是最大限度地實現銷量，只能用銷量抗衡國外或國內更強大的品牌。但無論其市場影響力有多大，其真實身份都是市場追隨者。
當這些企業的市場份額足夠大的時候，在區域市場上，它們對強大品牌就具有了足夠的抗衡能力。而由于在局部市場上競爭的規模不經濟，相對強大的品牌只能容忍這樣的競爭者。
這類企業從戰略上，有兩種歸宿。
其一是絕大多數企業的歸宿。在市場的衰退期，因進入競爭僵局，生存條件惡化，長期無盈利或者虧損，而壽中正寢。
其二是因對市場形成了獨特的認識，且獲得了研發能力，形成戰略性創新，繼而成為市場格局的挑戰者，甚至市場的引領者。——這種努力如果成功，則意味著挑戰成功，修成正果。這類企業能夠真正推動行業發展。
從營銷地位上看，在全球市場上，中國企業整體上屬于戰術銷售者;而在中國市場上，中國的行業龍頭企業在內，整體上也屬于戰略銷售者。
戰略銷售者，對應的是戰略性市場機會的營銷者。我們或者沒有能力發現這樣的機會，或者發現了卻沒有能力給出自己的解決方案。所以，只能作為跟隨者，通過模仿、建設性模仿圍繞戰略性市場機會進入銷售，并以此分享機會，積蓄戰略性能力和實力。比如華為等。
這也是在很多行業，我們奪回了市場份額，卻仍然左右不了市場，不得不繼續追隨跨國公司的根本原因。
而這恰恰就是中國企業必須臥薪嘗膽才能解決的問題。
不知道大家如何看待諸如匯源果汁這類的企業為何一有規模就希望跨國公司并購。我認為，根本原因是它們成為行業龍頭企業后，不知道應該如何經營了。
中國企業的過坎任務
對中國企業來說，塞滿腦子的是占領市場。殊不知除了占領市場，還有一個塑造市場的問題。而且，如果沒有能力塑造市場，占領市場的結果最終是讓市場進入僵局狀態。
這種情形恰如讓一個力不勝任的人出任組織領導。行業龍頭或者市場主導者，要么能夠塑造市場，要么就會促使市場衰退。
行業龍頭企業和市場領先者，擁有一項無力承擔就必然完蛋的責任，那就是承擔起對行業發展的責任。行業是行業內企業共同的家園，而這個家園是由行業龍頭企業支撐的。
市場永遠處于演進之中，并且周期性地從量變到質變。推動量變的是全體企業，而推動質變的則是市場領先者和挑戰者中的卓越者。那些推動市場質變的卓越企業，則是市場塑造者。
從本質上說，只有市場塑造者，才是典型的市場營銷者，其它企業，都可以歸結為銷售者。
市場塑造者主要具有下列屬性和功能：
1.根據市場演進進程，為行業發現或創造戰略性市場機會，并據此推動行業發展、提升行業地位，進而推動社會與經濟發展。
2.更重要的是，推動市場演進從一個周期，進入另外一個新的周期。
市場演進是周期性進行。在每一個周期內，都有一個產生、成長、成熟和衰退的過程。從某種意義上，一個演進周期，是由一個戰略性市場機會推動的。如果行業龍頭企業在這種周期的衰退期內，不能發現或者創造新的戰略性市場機會，行業將因此而進入所謂的競爭僵局，或者長期入處于低迷狀態，或者干脆被其它行業替代。
這樣做并非完全出于什么崇高和偉大，而是行業龍頭企業的生存方式。簡單的類比是，行業龍頭企業就是獅子部落的獅王，它們要么就是獅王，要么就會被新的獅王取代。
3.對市場塑造者更高層面的要求，則是成為商業思想的塑造者、社會生活方式的塑造者。
第一，真正左右商業的，并非單純的企業實力，而是在此之上的商業思想。指望中小企業創造新的商業思維，整體上是不太現實的。
一個商業帝國，如果不能創新商業思維，僅在技術層面創新，即使擁有一流技術，也會轟然倒下。否則，超一流的公司，都可以基業長青。
就中國企業來說，張瑞敏、柳傳志、馬云、任正非、任志強、王健林等企業家的成功，都首先是思想和認識的成功。也許更多的圈子外面人并不知道他們在產品上、技術上做了什么，但都聽到他們說了什么，并因此而產生廣泛認同。
第二，滿足顧客需求，是營銷的基本責任。但塑造一種全新的生活方式，并在其框架內進行滿足，才是頂級營銷。
我們今天的生活方式是由跨國公司塑造的，中國企業與跨國公司競爭的只是誰能在這個生活方式框架內給予更好的滿足。只要不能突破這種生活方式，無論我們如何創新，都是跨國公司的追隨者。
為什么在全球市場上，尤其是發達國家市場上，我們的產品受歡迎但我們的企業卻不受尊重?原因也在于，我們只是在給他們的生活方式“打工”，我們沒有創造出新的生活方式。從這個意義上，改善顧客生活而不是改造顧客生活方式，那只是在“銷售”而不是在“營銷”。這也是中國企業能否在全球崛起需要解決的根本問題。
中國企業通過學習和模仿跨國公司，把中國經濟推到世界第二大經濟體，已經是奇跡，如果沒有能力成為市場塑造者，那么，這個奇跡將會到此為止。
中國企業必須過學習和模仿這道坎，向市場塑造者邁進，并進而成為外國公司模仿和學習的對象。
