過去，渠道的根本作用是幫助企業快速鋪貨，品牌商利用渠道商的資金和當地人脈可以在短時間內把店開起來。有一位傳統企業老板跟我說，他們的產品不錯，一致是出口日本的，渠道商原來是把他們當爺的，后來競爭對手起來了，就把他們當孫子了，因為渠道商既有渠道優勢，又不愁沒有好貨賣。后來，這家企業發展自己的電商渠道，但幾年下來，電商的銷售占比還是一位數。競爭對手不做電商，取得了渠道商更大的支持，反而做得更好。這使得他們在電商和渠道商之間進退兩難。

銷售那些價值不低、需要一定體驗和售后的產品，做純粹的電商效果并不好，而線上線下結合的O2O轉型是更好的解決問題的辦法，既能充分發揮線下的優勢，又能把線上的機會利用起來。對渠道商，首先要正視他們的價值，他們不僅僅是有資金能鋪貨，還是線下為客戶提供好服務的重要力量。如果是明修棧道暗度陳倉，今天跟他們一起做電商是為了明天踢掉他們，他們也不傻，憑什么來配合?如果跟他們說，你做好你的線下工作，我做好我的產品和線上工作，一起做得更大，那么力氣就往一處使了。

所以，要明確企業的渠道戰略，先分析自己的產品是否標準化，是否需要服務。標準化且對售后服務沒有太多需求的產品，可以由品牌商自己直接在線上銷售，線下只需要設立一定的數量的體驗店，而非標產品、需要現場服務的產品要做規模化發展的話，渠道商還是能夠起到很大作用的。O2O的革命性不在于干掉了渠道商，而是更好地服務用戶。企業重新審視渠道商的戰略定位后，能去掉渠道商的話就干脆地去掉，否則就跟他們一起更好地服務用戶，把自己的O2O戰略跟渠道商開誠布公，甚至一起規劃一起做大。

怎么共同做大呢?就是明確各自的分工，各自履行好自己的責任。

Offline，即線下的服務和轉化由渠道商負責。他們的重要使命是在終端服務好用戶，這是需要專業能力的。前陣子，去走訪各地燈飾城，非常的蕭條，傳統的擺個攤兒碼些貨的銷售方式對顧客沒有任何吸引力，顧客還不如到網上商城看，品類又多，檢索又方便。我國零售渠道一直在專業性上發展得不好，品牌商在評估渠道商的時候更多的也是看資金實力，對運營能力卻沒有重視，以至于轉化率很低。

Online，即線上的推廣和聚客由品牌商負責。以品途的一個客戶(全國1000多家店80%是加盟商)為例，他們先搭建微網站，為這些加盟商提供移動互聯網傳播的工具，組織傳播內容、策劃活動方案，這對加盟商來說是件好事，幫助他們去做營銷，在其加盟商大會上受到熱烈歡迎，然后加盟商回去鼓勵自己的到店用戶通過微信關注這個微網站，及時獲取企業的各種新品和優惠等信息。然后，品牌商組織微信矩陣進一步推廣，支付寶服務窗推出的時候也積極上線，百度直達號出來也幫加盟商搭建，這些都需要品牌出面，不是加盟商可以搞定的事。

據說在美國，企業80%的銷售收入來自于企業的會員。而在我國，很多企業的會員體系只是人有我有，甚至都說不出來自會員的銷售額占比，這是對營銷資源的浪費。為了把市場做大做好這個共同目標，一起來收集用戶信息，一起做好二次精準營銷，這是一件雙贏的事情，不要想著收集到數據之后就誰把誰干掉。

簡單來說，品牌商與渠道商合作共贏，共同搭建O2O體系，共同為用戶提供極致服務，共同拉近與用戶的關系。無論品牌商做什么，只要是能讓渠道商得到眼前及長久利益的，他們會支持;無論品牌商做什么，只有渠道商在終端的參與與配合，才能讓效果最大化。