人有生老病死，這是自然規則，哪怕就是天皇老子也不例外。作為企業老板，身上肩負的不僅僅是一家人的責任，還有成百上千，甚至上萬員工的生計問題。隨著年齡的不斷增長和商業環境的變遷，很多老老板都開始覺得力不從心，讓子女或職業經理人順利接班自然而然成為老老板們的最大愿望。然而，要將這么大的一個盤子交給兒女或職業經理人來端，很多老老板還是放心不下的。如何選拔并培養好企業的接班人，已經成為老老板們最關心的問題。本期我們將圍繞“接班人問題”來進行探討與交流。
背景篇：
接班人管理：百年老店的“換湯大法”
雖說“換湯不換藥”在一般情況下常含貶義，可在企業的傳承問題上卻不可一概而論。
成就一家百年老店的元素很復雜，接班人是較為關鍵的環節。百年老店的品牌文化沉淀是無形的價值，好比極品葡萄酒越陳越香，但接班人卻是“鐵打的營盤流水的兵”。如何選拔好輪番上陣的“流水兵”，實現百年老店的“換湯大法”，是困擾著許多企業及企業家的問題之一。
我們不妨看看那些歷經滄桑、老而彌堅的百年企業是如何選拔、培養接班人的，或可受到一些啟發。
百年家族企業大國的“立賢”之道
日本是不折不扣的“家族企業大國”。有統計稱，日本創業100年以上的企業超過2.1萬家，創業200年以上的企業也超過了3000家，更有7家企業歷史超過1000年。如此驚人的數字讓人咋舌之余，不禁心生疑惑：是什么造就了日本的“百年企業效應”?
深究之下不難發現，造成此種現象的根源在于其獨特的傳承模式。
日本家族企業多具有“單子繼承制”和“終身雇傭制”的特點。世界最古老的法師旅店位于日本石川縣，在千余年的歷史中，主人始終沿用長子繼承制來指定接班人，旅館的仆人也同樣以世襲制代代相傳，可見日本對“血緣”、“家族”觀念的重視并不亞于中國。
可長子世襲制有其明顯的弊端，要是長子無能難堪大任或是沒有兒子，家族糾紛、企業危機都可能招致百年基業毀于一旦。因此，日本家族企業往往會通過招贅女婿、收養養子等做法，在不分割財產“總有制”前提下，將沒有血緣關系的才干之士立為一家之主。像松下幸之助、豐田汽車創始人豐田佐吉在傳承的時候就把家業傳給了自己的女婿。
日本最大財團之一的三井集團就有好幾位繼承者是三井家族的“女婿養子”。三井曾有掌門人甚至宣稱，“我寧可要女兒而不要兒子，因為有了女兒我可以選擇我的‘兒子’!”這種“女婿+養子”的模式無疑會強化信任基礎，同時也能擴大接班人選擇范圍，避免拘泥于從親生兒子中選擇，有利于保證接班人的素質和能力。
古語有云“道德傳家，十代以上;耕讀傳家次之;詩書傳家又次之;富貴傳家，不過三代”，日本家族企業在“立賢”不“立親”的傳承模式之下，依靠“仁愛”、“貴和”等原則，將修身、齊家、治國三者緊密串聯起來，在內部保持了縱向的和諧和橫向的彈性，形成了企業“慈”、員工“忠”的日本長壽企業特點。
通用電氣：享譽全球的“繼任者計劃”
美國通用電氣有限公司是當今世界最大的多元化企業，可通用電氣令世人津津樂道的不僅是其所創造的經濟效益，還有其享譽全球的“繼任者計劃”。在其120多年歷史的中產生的9位董事長兼CEO都是從內部選拔出來的，并且都實現了穩定可靠的交接。
杰克·韋爾奇帶領通用電氣創造了世界神話，被譽為“全球第一CEO”。可在其自傳中，韋爾奇寫道“選擇接班人的工作不僅是我職業生涯中最重要的一件事，而且是我面臨過的最困難最痛苦的選擇。我的成就將取決于我的繼任者在未來20年里將公司發展得如何”。
“繼任者計劃”是一套嚴謹的程序，大致要經過五個步驟：一、CEO在離退休8年時開始啟動接班人計劃，與董事會擬定一個幾十人不等的候選人名單。二、將候選人放到不同崗位鍛煉，韋爾奇在任期間就曾讓他的候選人在4年內換了17個崗位。三、考核與篩選，第一步約3年后將候選人縮減為8人，在準備接班前2年左右，最終確定3名候選人作為重點對象。四、通過多種方式對3名候選人進行近距離接觸、考察、了解。五、召開董事會，取得一致意見后，定出最后接班人。新CEO宣布后，要在原CEO帶領下度過半年左右的“適應期”，熟悉全面情況，然后正式上任。
通過這一長期性的、有策略、分步驟的“繼任者計劃”，通用電氣不僅成就了雷杰?瓊斯、杰克?韋爾奇、杰夫?伊梅爾特三代領導人薪火相傳的佳話，同時也使通用電氣這一百年企業實現了變革性的跨越。
李錦記與“家族委員會”
李錦記由李錦裳創辦于1888年，至今已成為國際知名的頂級中式醬料品牌。中國百年企業并不多，“富不過三代”的魔咒籠罩在家族企業頭上，而李錦記已世襲五代，可說是國內百年企業傳承的典范。
李錦記第三代傳人李文達先生認為，一個家族企業的延續，不僅是事業的延續，更重要的是家族精神的延續與傳承，為此，李錦記于2003年建立了溝通家族成員的平臺——家族學習和發展委員會。家族委員會包括了全部26名家族成員，下設李錦記集團、家族辦公室、家族基金、家族培訓中心、家族投資公司。在家族委員會中，不討論企業經營，只規劃家族建設。
在此原則上，李錦記制定了“家族憲法”，成為家族成員不可逾越的行為規范。“家族憲法”涉及股權的繼承和轉讓、家族成員的雇傭、董事會等關鍵內容。比如要求家族成員必須在外創業，工作三至五年才能會家族企業、不要晚婚、不準離婚、不準有婚外情，如果違反就要自動退出董事會等。
李錦記第四代掌門李惠雄稱：“別的家族把核心放在企業永續上，而我們則放在家族永續上，只把生意看成家族的一部分，如果家庭不和睦，事業就會散掉。”
結語：“天將降大任于斯人也”，可在“斯人”未明的情況下將何以為繼?接班人問題是一個企業實現持續發展的關鍵問題，可口可樂、朗訊、寶潔等不少著名跨國公司都曾由于接班人問題沒處理好而一度影響企業的發展。未來數年將是中國企業陸續實現領導人交替的時期，如何順利交接手中“權杖”便成為不少老企業家面臨的一大挑戰。
現狀篇：
國內燈飾照明企業選擇接班人的三大模式
曾經看過這么一則諷刺性的故事，說的是一位年輕人在他26歲的時候開始創業，并經過自己一番艱苦的努力和打拼，在他40歲的時候把公司管理得有模有樣，在行業內也是小有名氣。在他將近50歲的時候，萌生了隱居的想法，因此把自己的公司一手交給了25的兒子管理，從此對公司的事情便不再過問。當他年近80準備回來慶祝八十大壽的時候，在他踏進公司大門的那一刻，卻發現公司改名了，曾經的工人成了現在公司的名譽董事長，自己的兒子和孫子卻成了司機和工人，老人于是當場暈倒。這樣的故事或許有點夸張的成分，但是不難看出，“富不過三代”確實有理可循，因此，如何選擇和培養公司的接班人，對公司的長久發展起著至關重要的作用。
目前，隨著改革開放一起成長起來的大陸家族企業，已經先后進入了上下兩代接班的交替期。相對于國內其它行業，照明行業起步較晚，市場發展狀況尚不成熟，家族企業的比例超過九成之多，家族企業在照明行業的經濟地位舉足輕重。就目前燈飾照明家族企業的現狀來看，新老交替的接班計劃似乎還為時尚早，但從整個行業的發展趨勢而言，照明行業新一代接班人的培養計劃不但被提上各企業的議事日程，有些企業甚至已經進入了逐步的實施階段。如何在維護家族資產的同時順利交接給自己的接班人，確保自己創下的企業能夠長久發展，成了眾多企業家們必須深思熟慮的大學問。
近日，有著燈飾界“龍頭”稱號的華藝集團董事長區炳文宣布，他將辭去集團董事長職務，由現任集團總裁、28年前一起創業的伙伴區錦標接任，他自己將全身心投入社會公職事務。燈飾龍頭老大這種選擇接班人的形式，或許會對燈飾照明行業提供借鑒的意義。
愛能照明營銷總監陳志軍表示，縱觀國內燈飾照明企業在接班人的選擇和培養的情況，現階段大致會出現三種選擇和培養接班人的模式：
第一種模式：家族內部成員繼承
受“血濃于水、注重血緣關系”的中國傳統觀念的影響，家族成員對于外人一般持不信任態度，都想將他們一生建立的事業傳遞給他們的子孫后代，這是人類的本性，這就決定了家族內部人才選用是一般企業的本能選擇。家族內部成員繼承的模式，卻存在著若干問題：一是二代興趣愛好不在父輩事業中，目標理想不一致，不想接班;二是二代想接班，但由于學歷、專業等原因所限接不了;三是父輩不愿意輕易讓出位置，經常對接班者進行干涉;四是二代尚未給自己明確的定位，沒有做好接班的準備。在筆者接觸過的企業家中，就曾經有位企業家告訴筆者，自己有兩個兒子和一個女兒，他們所學的專業分別是電子、管理和外語，一開始的時候并沒有人愿意主動接班企業，后來經過召開家庭會議決定，把企業的管理權交給了學管理的兒子，可是后來因為管理理念的出入，鬧得兒子差點離家出走。類似這種企業家與家族接班人意見理念不一的現象在行業內也是屢屢可見。
“中國的傳統思想就是子承父業。我們企業家辛辛苦苦創立起來的企業當然希望由子女來繼承，從心理上來說更放心，從實際效果來說也比交給外人好。所以就目前來看，子女‘接班’是國內燈飾照明企業最常規的承接模式。”某燈飾企業總經理如是說道。從目前的狀況來看，這種最普遍的“子女”繼承模式依然存在著較大的優勢。首先，家族成員是家里人，對企業有很強的認同感、歸屬感及責任感，不會背叛家族的利益，會竭盡權利的為企業服務，在忠誠度方面，“子女”繼承是最優的選擇。其次，家族成員很早就接觸家族企業的內部運作，對企業有多多少少的了解，而且也看到了自己的父輩在經營企業過程中的所遭遇的問題，在自己經營企業的時候會刻意的避免這些弊端。最后，創業者會有意識的培養子女的綜合能力，把自己全部的經營經驗傳授給其子女，增加企業經營方面的知識，并幫助其樹立在企業中的威望。
第二種模式：“老臣”接班
第二代接班人由于所受教育背景及個人興趣愛好方面的影響，家族成員中子女的年齡雖已到了接任的年齡，但子女對父輩的企業并不感興趣，這類企業只有兩種選擇，要不啟用老臣，要不聘請“空降兵”。啟用老臣接班企業具有一定的好處，一方面老臣大多和企業的創業者共同打拼，歷經過企業的風風雨雨，對企業的發展有著較深入的了解，同時對企業也具有極大的認同感和責任感;另一方面，老臣具有豐富的行業經驗和資源，綜合能力較為突出，同時在企業內部具有較強的權威性。只要能夠處理好老臣與家族之間的利益關系，“老臣”接班未免不是一個正確的模式。
第三種模式：職業經理人接班
家族企業中子女的年齡還未到接任的年齡或還不具備接班的要素，而老臣又不能挑起重任，這時候只能請職業經理人來幫忙打理企業了。由于國內職業經理人市場還不夠成熟規范，再加上老板的觀念還沒有真正放開，因此采用這種接班形式的燈飾照明企業還不多，另一方面，選擇非家族成員管理確實存在一定的信用風險，如缺乏責任心、敬業精神不強、職業道德低下，將導致企業存在巨大的委托風險。
但同時，選用職業經理人可以促進家族式企業的轉化。首先，職業經理人具備后天的專業管理知識，能夠突破企業內部人才經營管理能力的不足，讓企業內部的繼任者能夠以全新的管理觀念來經營企業，打破思維定勢，實現創新，給創始人家族帶來更高的獲利能力。其次，職業經理人屬于外來人，能夠以理性的態度應對企業的內外部環境的變化，把握市場的變化，從企業的整體利益出發制定戰略及決策，而不會輕易陷入家族內人員及企業內部人員爭權奪利的斗爭中。
就照明行業而言，老一代企業領軍人物艱苦奮斗的創業精神固然值得敬佩，但在行業進入急速轉型時期，企業要快速發展，最好的辦法就是盡可能完美地完成交班，由新人注入新的理念與思維，因此接班人的培養問題必須引起廣大燈飾照明企業的高度關注，做好“未雨綢繆”的準備，“富不過三代”的說法自然會不攻自破。
案例篇：
有一種愛叫作“放手”
唐代大詩人杜甫曾寫詩對諸葛亮的一生這樣評價到：“功蓋三分國，名成八陣圖。江流石不轉，遺恨失吞吳。”詩中有對諸葛亮運籌帷幄之才的極盡贊賞，更有對其鞠躬盡瘁死而后已，然卻后繼無人的慘淡晚景的嘆惋。諸葛亮的曠世之才和高尚品德，世人有目共睹，他事必躬親的敬業精神更是讓人佩服，但也正是因為他的敬業，沒有未雨綢繆的為蜀國培養出優秀的接班人團隊，不僅自己落得個“出師未捷身先死，常使英雄淚滿襟”的悲慘結局，也使蜀國成為了三國中最早滅亡的一個王朝。
成也孔明，敗也孔明。人的壽命是有限的，不論是傳子或是傳賢，都應盡早做準備。管理企業和治理國家其實是一樣的道理，只有培養出好的接班人，才能讓老一輩辛苦創立的基業永續經營。本期筆者就這一話題，采訪到了照明燈飾企業的老一輩創業者，下面就讓我們一起來分享一下他們在培養接班人方面的經驗。
秦粵物流總裁封建中：言傳身教育興趣耳濡目染得經驗
秦粵物流于1992年在西安創立，屬改革開放后國內首批經營貨運代理業務的物流企業，自1999年落戶中山古鎮后，經過二十多年的發展，公司現有員工800余人，大小運輸車輛500余部，經營場所8萬平方米，貨物日吞吐量高達5000立方米，早已是中山市物流行業的龍頭企業。
如此龐大的物流企業在國外已屬罕見，于國于家，出于大局考慮，封建中硬是把國外學計算機專業的兒子給喚回了國內，并且一接手就是高管。
當筆者質疑“空降兵“會不會發生水土不服時，封老先生這樣說道：“他從上初中開始，我就有意識的讓他接觸這個行業，從小的耳濡目染，加上他自己在國外留學時有意識性的關注著世界物流行業的相關動態，所以他對物流行業是非常熟悉的。而在接手公司之前，公司的運營狀況我早已對他如數家珍，他用計算機編制的全套物流程序解決了我以前的許多難題，接手公司近三年，可以說他比我以前管理得更細化，更好了。”
看著兒子把公司管理得井井有條的，并且每年都控制在10%的漲幅的業績，封老先生一臉笑意，他說：“我對他很有信心，我相信在他的帶領下，秦粵物流會逐漸步入國際化的行列。”
如今的封老先生甚至想卸任董事長的職務，把公司的事物全盤交給小封總一手管理，自己則專注于社會活動和市場項目的開發上，目前由他牽頭的西安原點國際燈都城一期招商情況極為樂觀。
琪達燈飾董事長葉榮林：“無為”造就“有為”
相較于秦粵物流的封老先生讓其子接手公司一開始就做高管，葉先生培養兒子的方法可謂良苦用心，他先是讓小葉總從最基層的包材生產一線做起，然后慢慢到部門主管的位置，再到廠長，現在則自創蠟燭水晶燈品牌維洛斯，目前公司發展良好。
聯想柳傳志在培養接班人的過程中，總結出了一個軋鞋墊的理論。即：你要想當好裁縫，最后可以軋出成套的和國際接軌的好西服，就要從軋鞋墊開始，慢慢再軋襯衫，最后才是做西服。這與葉先生培養兒子的方法是不謀而合的。
“他現在主要管理公司的銷售，市場拓展這方面，經常出差和參加活動，與人打交道多了，慢慢地性格比以前開朗了許多，做事也沉穩了。”葉先生笑著說道，可見他對兒子的成長還是很認可的。
在實踐中悟道。6年的沉淀，造就了小葉總沉穩的性格，不論是生產一線還是目前燈飾行業的市場動態，可以說，他都了如指掌，這就使得他做起事來很有魄力。他風趣地告訴筆者：“我哪里是富二代啊，我是窮二代，公司的大小事務都要我操心，我得自己奮斗啊。”
由傳統水晶燈起家，再到蠟燭水晶燈—鋅合金水晶燈—LED燈，現在更是在自主運營公司的電商平臺，琪達燈飾緊跟時尚潮流，不斷完善著自己的產品線。自1996年成立以來，目前琪達燈飾旗下已有三家子品牌，分別是：川葉照明(戶外工程亮化)、葉一照明(高端室內照明朝陽吊燈)、維洛斯(蠟燭水晶燈)。
后記：孟子曾言：“舜發于畎畝之中，傅說舉于版筑之間，膠鬲舉于魚鹽之中，管夷吾舉于士，孫叔敖舉于海，百里奚舉于市。故天將降大任于是人也，必先若其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能。”一個卓越的未來領導者必須經歷市場風雨的洗禮、鍛煉甚至磨難，這是承擔百年基業大任不可或缺的煉獄過程。所以，培養接班人既是對接班人能力和毅力的嚴峻考驗，也是對領導者智慧和胸懷的嚴格檢驗。企業是一個有機體，能生能滅，所以，不論是哪種培養方式，父親都是希望兒子能繼續經營好自己辛苦打下的基業。
對策篇：
導語：
阿斗無能，蜀國大好江山拱手與人，留給劉備的只有無限的懊惱!就照明行業而言，照明燈飾企業在選拔、培養接班人有哪些需要注意的地方，有什么解決之道才能讓企業迸發無限活力呢?
標題：
業內聲音：照明燈飾企業接班人解決之道
惠州市綠光森林電氣有限公司總經理黃維超：縱觀當前，無論是外部環境還是消費市場都發生了很大的變化，尤其是個性化、智能化、信息化、大數據等現象，已逐漸呈現出強勁的行業趨勢。當前，有一定歷史根基的企業，不乏一部分是從加工型企業或配件企業打拼成長起來的。目前這部分企業大體來說主有兩種管理類型：一種是老板仍在親力親為、嘔心瀝血地管控著企業的方方面面，另一種就是已經開始引入了職業經理人進行操盤。對于第一種類型企業，大都保留著相對粗放的管理風格，對市場變化、產品研發更新速度及互聯網思維等還不能很好地把握，創新理念及大膽革新精神相對保守。因此，往往在營銷策劃、市場推廣、財務管理、新品研發綜合能力、企業管理等方面往往會出現心力不足的情況——而掌舵人的綜合素質就必然會影響到整個企業的發展態勢。第二種類型企業，老板的思想相對開明也更愿意放權。因此，他們往往選擇退居幕后做起了甩手掌柜，企業具體經營事務委托職業經理人部分或全盤操盤。相對于中國國情來講，純粹的傳統人性化、粗放式管理目前已經被證明弊大于利，完全西化的職業經理人管理制度，也會出現水土不服的情況。因此，當前更多的現代企業管理大都選擇在提倡人性化管理的同時，也嘗試引進了績效考核等現代西方管理體制。至于中西合璧的效果如何，每個企業的情況都不盡相同。但是，都有一個共同點：兩種管理模式兼容良好的企業，企業效率相對較高，內部管理成本相對較少，反之亦然。因此，引進職業經理人管理體制的必要性就越發顯得緊迫了。如前所述，在當前社會的大背景下，企業對職業經理人或者培養的接班人就提出了更高的要求。首先，必須具備優秀的綜合素質及全面統籌的能力，能夠做到內外兼修，中西為用;其次，相對于我們以前提出的“一專多能”，或許已不能完全應付當前企業所面臨的各種環境，對專業技能也提出了更高的要求，“一專”甚至都已不夠用，可能還需要“二專、三專”了;第三，“中西為用”的內涵，除了深諳中國傳統文化及人文倫理等特點外，還要對現代企業管理制度、法律運用、財務管理、互聯網思維等做到通曉并且能夠融會貫通，同時結合公司自身特點因廠制宜地摸索實踐出一套符合自身企業特點的管理體制;最后，在各種機會誘惑面前、在浮躁的大環境下，企業領導人必須具備一項最基礎也是最重要的素質：那就是要沉得住氣、耐得住寂寞，摒棄浮躁思想及冒進投機心理，沉下心來夯實企業的基礎，方能厚積薄發、引領企業更加穩健地前行。
江門市江海區盛世景觀照明科技有限公司呂國超：在我國迅速崛起的民營經濟中，有90%以上的企業是家族企業。照明行業家族企業的比例超過九成之多，家族企業在照明行業的經濟地位舉足輕重。縱觀國內照明企業的接班人培養情況，現階段大致出現三種情況：家族式繼承、起用老將、聘請職業經理人。這三種方式各有利弊，第一種方式的好處是利于企業團結，較無爭議，缺點在于接班人的能力有待時間的考驗;第二種方式的好處之一是接任者業務熟練、上手很快，二是可以避免人事地震。缺點是容易引起其他元老級人物不滿，導致接班人難以開展工作，需要較長的磨合期。不過，這種能力優先的選擇標準值得贊賞。第三種，當家族企業的第二代不具備出色的管理能力或對管理企業不感興趣時，找一個有能力的經理人來管理企業而自己只擔任公司董事，會是比較理想的選擇。但目前國內職業經理人激勵與約束機制尚未完善，權責、風險等問題未能很好解決。從長遠看，中國家族企業需要盡快將所有權與經營權分開，企業家只有提前制定接班人計劃，敢于及早放手，盡快培養下一代或者可以信賴的其他接班人，才能未雨綢繆，保持企業持續發展。
中山市力音燈飾照明有限公司副總經理尹利：現在市場瞬息萬變，尤其信息技術一日千里，移動互聯網發展勢頭強勁，日益改變著當今社會的生活和消費習慣。作為一家燈飾企業的負責人或接班人，首先思想要前衛，緊跟現代科技的腳步，做到“時尚達人”，能夠在社會的發展進程中不落伍，不掉隊，把握這個前沿科技為我所用。
對接班人的素質及能力要有很高的要求，德才兼備是必須要的，同時要具有在企業整個運營過程有統籌、駕馭全局的能力，這就意味著要熟悉生產、市場、營銷、戰略規劃等流程。因此，先要物色或找到合適的接班人，定點、定向選擇好人才，讓其從基層做起，最好要有生產、市場、營銷、管理等方面的工作經歷，使其對各項運營過程了如指掌，方便后期“扶正”后工作開展得得心應手，并習慣性保持敏銳的洞察力，形成“職業病”，最終達到一名合格的職業經理人。
中山市名帝燈飾總經理王剛：現在照明行業的企業家普遍面臨交班難題：向誰交班?怎么交?交不交得出去?交出去后企業能得到長足發展嗎?培養企業接班人必須未雨綢繆。從某種意義上來說，企業培養子女接班幾乎與當初創業同樣重要。如果你決定遲早要把企業交給子女來管理，那你就要從決定那一刻起培養接班人對企業的感情，甚至可以根據接班人的性格氣質做一些量身打造的設計，這樣將來接班人就不會覺得跟企業一點感情都沒有，或者與自己的人生追求、事業追求相差太遠。
社論篇：
不管黑貓白貓，捉到老鼠就是好貓
上世紀80年代，姓“資”還是姓“社”在中國大地爭論不休，鄧小平一句“不管黑貓白貓，捉到老鼠就是好貓”堵住了人們爭辯的嘴巴，開啟了改革開放的偉大進程。事實上，“貓論”已深入人心，適用于各種不同的復雜情況。
當前，在整個經濟大環境中，“二代接班”已經已成為共同關注的話題。在照明行業，“接班風云”也在不動聲息地醞釀。去年，一條“佛山照明換帥，鐘信才交棒‘空降兵’”的消息引起了不少轟動，接班人問題成為各方爭論的焦點，也成為了業內不少老老板的隱憂。
世襲or禪讓
中國式“家文化”觀念根深蒂固，華人最講究家族倫理、薪火相傳，世襲模式順理成章地成為許多家族企業和老老板的選擇，比如方太集團、萬向集團、格蘭仕等都由此順利完成了交接。
就目前而言，“子承父業”有其自身優勢，主要表現在接班人作為家族成員對家族文化具有強烈的歸屬感，忠誠度高;再者，接班人一般很早就接觸自家企業的內部運作，對企業的發展和弊端有更深入的了解，“接班”更易上手。
但世襲模式也存在不足之處。若繼任者沒有經營能力，企業就會陷入困境，更甚者將引起家族內部的互相傾軋與斗爭，比如港澳“教父”級企業家族新鴻基郭氏家族、霍英東家族、賭王何鴻燊家族，為爭家產不是兄弟閱墻就是父子反目。可見，世襲模式也是一把雙刃劍，劍心向外是“殺敵”，朝內卻是“自伐”。
堯傳位于舜，“禪讓”佳話源遠流長，被譽為“立賢不立親”的典范。當今，在接班人問題上，效仿古人的企業家也不在少數。
“禪讓”較之“世襲”，在人才選拔范圍上更為廣闊，局限性更小;同時，因“禪讓”對象一般為職業經理人，其專業的管理知識，能夠突破企業內部人才經營管理能力的不足，給創始人家族注入新的“血液”。
“禪讓”方向有二，一是內部選拔，二是外部招聘，即所謂“空降兵”。內部選拔是激勵機制的一種，有助于企業凝聚力;“空降兵”卻要承擔更大的風險，既可能推動企業實現跨越，亦可能導致激勵的“排異反應”。這其中利害，或需老一輩企業家反復斟酌。
黑貓or白貓
在接班人問題上，不存在非此即彼的“一元論”邏輯。無論是子承父業，或是內部選拔，還是“空降兵”，都存在自身的優劣勢。詩云“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”，企業家們應該從實際出發，多觀察、多考察，選拔出能促進企業發展的人來，不管黑貓白貓，捉到老鼠就是好貓。
在選拔接班人時，企業家應該綜合考慮以下兩點：
一、打破傳子不傳賢的觀念。家族企業在選擇繼任者時應把能力、忠誠度、個人價值觀及企業期望價值觀的一致性及繼任意愿作為衡量標準，而不是以血緣系統為標準選擇繼任人。“子承父業”前最好加一個前提，將“太子”變成“職業經理人”。國外許多傳承百年的家族企業在內部設置家族理事會、家庭委員會等機構，以制約家族成員的行為，將家族管理納入企業管理范疇，當一切都有章可循的時候，動亂或許就不會發生。
二、領導人+體制。2012年，董明珠接替朱洪江成為格力電器董事長、總裁及格力集團董事長，格力正式進入“董明珠時代”，可這并不意味著朱洪江就是傀儡，朱洪江作為創辦人其影響力仍不可小覷。同理，在一些企業內部，有所謂“雙重股權設計”，創始人家族可以借助持有少比例但高投票權的股票有效控制企業，比如美國福特家族就以不到8%的持股量，擁有董事會49%的表決權。這表明，在選擇職業經理人作為接班人時，可適當通過創辦人“大家長”的權威達成權利的平衡。
結語：“時勢造英雄”、“長江后浪推前浪”，不管老老板們心里打著怎樣的算盤，在接班人問題上，恐怕也得作出抉擇。在這之前，不妨停一停、想一想，什么樣的“貓”才能為你捉到“老鼠”。
