馬云說，如果銀行不改變，我們就要改變銀行。馬化騰說，“互聯網+”是一個趨勢，加的是傳統的各行各業。過去十幾年，互聯網的發展很清楚地顯示了這一點：加媒體產生網絡媒體，對傳統媒體影響很大;加娛樂產生網絡游戲;加零售產生電子商務，現在已經很大;最近互聯網金融非常熱，互聯網將讓金融變得更有效率，更好地為經濟服務，符合“普惠金融”的精神。
馬云說，如果銀行不改變，我們就要改變銀行。馬化騰說，“互聯網+”是一個趨勢，加的是傳統的各行各業。過去十幾年，互聯網的發展很清楚地顯示了這一點：加媒體產生網絡媒體，對傳統媒體影響很大;加娛樂產生網絡游戲;加零售產生電子商務，現在已經很大;最近互聯網金融非常熱，互聯網將讓金融變得更有效率，更好地為經濟服務，符合“普惠金融”的精神。
兩個跨界者相向而行，自然撞個滿懷。不在跨界中重生就在逆襲中死亡。
“嘀嘀”“快的”—“請全國人民打車”
2014年新年伊始，嘀嘀、快的在巨頭主導下的支付大戰，雙方都甩開膀子：補貼!廣告!罵戰!這一場有關打車競爭的游戲讓全國人民看得眼花繚亂，目瞪口呆。
2014年1月10日，“嘀嘀打車”軟件在32個城市開通微信支付，使用微信支付，乘客車費立減10元、司機立獎10元;緊接著1月20日，“快的打車”和支付寶宣布，乘客車費返現10元，司機獎勵10元。1月21日，“快的打車”和支付寶再次提升力度，司機獎勵增至15元。
2月10日，“嘀嘀打車”宣布對乘客補貼降至5元;2月10日，“快的打車”表示獎勵不變，乘客每單仍可得到10元獎勵。
2月17日，“嘀嘀打車”宣布，乘客獎10元，每天3次;北京、上海、深圳、杭州的司機每單獎10元，每天10單，其他城市的司機每天前5單每單獎5元，后5單每單獎10元。新乘客首單立減15元，新司機首單立獎50元;同一天，“快的打車”和支付寶也宣布，乘客每單立減11元。司機北京每天獎10單，高峰期每單獎11元(每天5筆)，非高峰期每單獎5元(每天5筆);上海、杭州、廣州、深圳每天獎10單。
2月18日，“嘀嘀打車”開啟“游戲補貼”模式：使用“嘀嘀打車”并且微信支付每次能隨機獲得12至20元不等的補貼，每天3次;同一天，“快的打車”宣布，用“快的打車”并用支付寶付款每單最少給乘客減免13元，每天2次。同時發狠話稱，“后續無論什么情況，只要對手調了，我們‘永遠比對手多補貼1塊錢’的政策都會自動快速生效?！?/p>
“嘀嘀打車”宣布，每周使用“嘀嘀打車”微信支付車費10次以上的用戶，贈送時下最熱門微信游戲“全民飛機大戰”中的大禮包一個。緊接著，“快的打車”承諾，用支付寶支付車費5次，可獲贈淘寶天貓平臺的退貨保障卡一張。同時，“快的”還提供用積分兌換網易電影、網易印象派、錦江之星、漢庭酒店、摳電影、格瓦拉等的優惠券。
這樣的競爭無疑對于打車人和司機師傅是雙贏的結局。有人驚呼：“這已經不是簡單優惠幾塊錢，贈送幾個小禮品，而是在請全國人民打車?！倍源髿g喜的背后卻是騰訊和阿里兩大巨頭跨界與反跨界、逆襲與反逆襲的明爭暗斗。
打車應用市場背后的存在著巨大的商業利益。對于出資的騰訊、阿里巴巴來說，“燒錢”背后的本質是移動支付之爭—誰能圈到更多的客戶、誰先讓客戶通過優良的體驗形成消費習慣，誰就會在未來的移動支付平臺競爭中掌握更大的主動權。
用戶傾向于用微信支付還是支付寶支付，在哪里用什么平臺支付，都關系著騰訊、阿里巴巴的互聯網金融布局。而直接的現金補貼刺激是短時間內吸引用戶體驗的最快捷的方式，從而更快地改變原有的現金支付習慣。從這個層面上講，僅用10元的補貼就可得到一個移動支付的用戶，可謂花小錢辦大事，當然很劃算。
再進一步看，騰訊與阿里目前爭的是移動支付的客戶，終極對決的則是O2O商務，這也是眾多打車應用企業不惜放血“燒錢”來瘋狂般的占據市場的原因。O2O模式的實現，改變的將不僅僅是傳統行業，更有可能的是商業社會規則的重新塑造。過去十多年，互聯網解決了大多數網民如游戲、音樂、閱讀等的娛樂需求，未來的十年，互聯網將解決的是人們的生活消費需求、衣食住行等。
馬化騰“跨界”與“跨界者”馬云撞個滿懷
在PC互聯網時代，馬化騰似乎還算本分，盡管攻城略地，但是基本上都是相關多元化，并沒有跨界，但此時的騰訊似乎碰上了增長與發展的天花板。2010年前后，隨著智能手機問世，移動互聯網大潮撲面而來，而且波濤洶涌，這讓馬化騰看到了新一波潮頭，并迅速果斷地研發微信成為移動互聯網的弄潮兒。馬化騰激動地說：“我認為移動互聯網才是真正的互聯網。它的使用時長、流量會比PC有10倍以上的增長。”
有一次，萬達集團董事長王健林與騰訊公司董事會主席馬化騰聊天，王健林問了一個尖銳問題：馬總，你覺得未來互聯網的前途在哪里?當時，馬化騰低頭沉思良久才緩緩地說：移動支付。其實，這時的馬化騰已經開始了翻云覆雨的跨界競爭之旅，而他的對手則是另一個赫赫有名的人物—馬云。
一、馬化騰跨界動了馬云的“奶酪”
外界將馬化騰看成是第一個坐上移動互聯頭等艙的IT大佬，而馬化騰則將微信視為騰訊進入移動互聯網的“神兵利器”。隨著微信用戶規模的日益巨大，馬化騰希望將用戶與實體世界更緊密地連接起來，這樣一方面可以促成騰訊“接地氣”，另一方面讓用戶享受到指尖改變生活的樂趣。而要想將微信用戶與實體經濟聯系起來，必須要解決一個問題就是：移動支付。
誰都知道，無論是在淘寶、天貓或是京東購物，只有一種第三方支付方式可以選擇，那就是支付寶，然而，騰訊推出的第三方支付平臺—財付通，與支付寶一樣第一批拿到了央行頒發的支付牌照，而且當微信5.0上線之后，財付通又及時推出了微信支付，并與易迅和拍拍電子商務網站全面接入。作為目前用戶量最龐大的移動社交工具，微信除了能連接朋友圈，其支付的便利性更能實現從線上到線下的完整閉環，從而打通O2O的最后一環。這種結果意味著，騰訊在淘寶的支付地帶上撕開了一條缺口。馬化騰的跨界動的是馬云的奶酪。
二、遭到馬云強力阻擊
馬云本來就是一個不折不扣的跨界者，他喊出的“如果銀行不改變，我們就改變銀行”的瘋狂口號，讓金融界至今戰戰兢兢，而他的支付寶及其余額寶更是讓吃慣了政策飯的銀行坐立不安。但是，臥榻之側豈容他人安睡，更何況是掌握著6億用戶的微信，跨界者馬云和他的支付寶感到了威脅并開始還擊。
2013年10月，為了力挺阿里移動社交工具“來往”抗衡微信，馬云宣布自己將永久關閉微信賬號。緊接著，實行內部全民總動員，要求所有員工都在“來往”上擁有100好友，否則不能拿到年終獎，這一內部激勵機制據說給“來往”帶來了至少500萬用戶。同時外部征召10萬淘女郎，邀來網絡大V助拳，發動史玉柱、李連杰、文章、趙薇等名人明星都加入“來往”。雖說這套組合拳打得“土豪”味十足，但在事態緊急的情況下，也實屬無奈之舉。
馬化騰VS馬云，一如武當VS華山，張三豐VS風揚清，馬化騰如水，馬云似火。與馬云高調、激情的強力阻擊不同，馬化騰的反應則顯得溫文爾雅，在2014年春節期間，用悄悄推出的微信紅包逆襲支付寶，讓馬云嚇了一跳。二馬斗法表明，互聯網時代，一切不愿改變的行業都會被淘汰，包括互聯網公司本身。要么改變，要么等死。不在跨界中重生，就在逆襲中死亡。
三、“互聯網+?”是一個趨勢
馬化騰認為，在未來的互聯網時代，互聯網+是一種趨勢。馬云跨銀行的界，馬化騰跨馬云的界，這樣的跨來跨去將成為企業發展與競爭的常態，跨界融合已經邁入了實質性的高速發展時期，未來，每一家公司都應該是“創造新顧客價值”的跨界融合創新公司。
蘋果是一家什么企業?它是一家硬件企業?軟件企業?時尚企業?還是?很難說。移動互聯網時代，你很難用一個“屬性”去界定一個企業，行業、企業之間的邊界將有利于模糊不清，無邊界時代已經來臨，“互聯網+”將成為前瞻性企業的競爭制勝利器。
例如，移動+汽車，將來，一切汽車都會完結網絡互聯，“車輪上的移動互聯網”為消費者提供了全新體驗;移動+金融，線上信息與線下業務進行整合，銀行產品就能創造出更多的銷售機會;移動+家電，未來家電內部交叉、跨界融合、終端一體化將成為趨勢;移動+旅游，通過定制化城市或景區服務類APP、LBS等技術手段與游客接觸與互動，還包括依托于智能手機的旅游規劃，預訂和分享旅行體驗;移動+……。
跨界思維與攻守之道
互聯網徹底顛覆了人們對產品、服務約定俗成的印象，比如火鍋店可以是最好的指店甲，咖啡館是VC聚集地，銀行等待區域是小型書店。一切都在跨界，一切都在顛覆，很多跨界與顛覆，超出了人們的想象力。不同行業以互聯網新概念、新技術、新產品和新模式為基礎，融入自身行業內容，實現跨界融合。
跨界是一種時空概念，從某種程度來說邊界是企業和行業在某個發展階段所抵達的時空范圍。它會隨著時空的推進而改變，而非一成不變的。企業應建立跨界思維，并完善跨界發展規劃，在不同發展階段做不同的事。
一、建立跨界思維
2013年,“BAT”三巨頭(百度、阿里巴巴、騰訊)不約而同地跨界經營，掀起互聯網金融風暴，各種“寶”如雨后春筍般紛涌而出，被稱為“互聯網金融元年”。互聯網金融徹底顛覆了市場對貨幣基金的認識，利用現代信息技術，極大地提升了金融服務質量和效率，為實現全民理財帶來了便利。
華夏銀行行長樊大志用“不明覺厲”來形容互聯網對金融的沖擊，銀行搞不清楚誰在和銀行競爭，但確實競爭很激烈。在互聯網企業的競爭壓力下，基金、保險、銀行、券商更多呈現的是“躁動”狀態，不斷推出新業務、更新系統、跨界合作。有人提出這是“跨界搶劫”，也有人認為這是一種“跨界合作”的開始。
什么是跨界思維呢?用互聯網的思維做手機，用互聯網思維做金融，用媒體思維做商業，就是跨界思維?？缃缢季S的核心是顛覆性創新，且往往來源于行業之外的邊緣性創新，因此要跳出行業看行業，建立系統的、交叉的思維方式。用跨界的思維，突破傳統的貫性思維，超越傳統的經營理念和商業模式，才會有彎道超車的機會。
可以說，互聯網模糊了所有行業的界限，使跨界成為一種新常態?；ヂ摼W對傳統行業的破壞性創造主要體現在以下幾點方面：
1.從側翼發起進攻，顛覆性破壞。
互聯網創新從來不是正面進攻，而往往是繞過重兵布防的馬奇諾防線，從側翼發動致命一擊。例如三星、蘋果擊潰諾基亞，并不是靠能打電話、發短信、摔不壞的手機，而是靠能上網、看電影、聽音樂、拍照片、玩游戲的智能手機，它們顛覆了手機的概念。
2.以用戶為中心，得用戶者得天下。
在中國互聯網界，有一個傳奇，這就是形成BAT三家互聯網公司鼎立之勢。百度、阿里巴巴和騰訊，之所以能牢牢占據中國互聯網食物鏈的頂端，在于它們都有一個獨步天下的絕門秘技：百度占據了信息端，阿里巴巴占據了交易端，騰訊占據了交際端。只要手持“用戶為王”的尚方寶劍，想怎么跨界就怎么跨界。
3.顛覆傳統行業的競爭壁壘，因糧于敵、出奇制勝。
傳統企業的江湖地位是靠專業技術和資源建立起來的，而互聯網企業輕而易舉就顛覆了這些安家立命的競爭壁壘。例如，傳統銀行辛辛苦苦建立起來的營業網點成為了用戶把錢存進支付寶的工具;微信則分分鐘秒殺了移動、聯通的通訊鐵塔和電信牌照。互聯網大大降低了跨界的競爭壁壘。
二、跨界競爭的攻守之道
非洲大草原從不缺乏獵手，獅子的體格、獵豹的速度、雄鷹的眼睛和鬣狗的團隊作戰都是它們賴以生存的資本。那么，在市場叢林中，哪些企業有能力跨界呢?它們攻城掠地的法寶又是什么呢?
1.垂直整合—核心企業的不二法則。
產業鏈的核心企業是跨界經營的兇猛野獸，它們天生就有垂直整合的基因和能力。蘋果公司是最典型的例子，從芯片、硬件、系統、App到銷售終端，蘋果幾乎控制了整個產業鏈。而且蘋果幾乎是一個獨立王國，獨立的ISO系統和標準，獨立的設計、開發、制造和銷售體系，這使得顛覆蘋果幾乎是一項不可完成的任務。對于產業鏈上的核心企業而言，它們最看重的是向微笑曲線兩端的研發、設計、物流、倉儲、市場和銷售環節跨界，而往往把制造環節外包給其他企業。微笑曲線，一端連著原料產地，一端連著市場和用戶，控制了微笑曲線的兩端就獲得了價值鏈的大頭。
2.水平擴張—行業大佬的修行之道。
水平并購通過把行業內相關的重要企業招至麾下，從而完成關鍵的卡位和布局，鞏固和加強行業老大的地位。騰訊是一個水平擴張的高手，倒在企鵝石榴裙下的行業勁敵可謂驚人，從ICQ、MSN、聯眾到開心網，騰訊幾乎涉獵行業的所有細分領域，哪個行業火，企鵝就會空襲哪個行業。憑借著無以倫比的用戶資源優勢，騰訊往往能后來居上，秒殺一切競爭對手。
3.強強聯合—資源整合的最高境界。
猛虎難敵群狼?？缃缃洜I的最高境界是強強聯合、資源整合?；ヂ摼W金融之所以能掀起如此巨大的風浪，讓一干行長談網色變，絕非一個馬云、一個馬化騰或者一個馬明哲可為之。當三馬同槽，與傳統銀行搶食時，互聯網金融拉開了序幕，真正的挑戰開始了?？缃绮⒉豢偸悄闼牢一畹母偁?，有時候也可以是合作和共贏。既然誰也沒有能力滅掉誰，那就各自做出一些讓步，拿出部分非核心利益進行交換。與其扎緊籬笆吃不著肉，不如共同把蛋糕做大，共享跨界紅利。
三、小微企業如何跨界
跨界固然瀟灑，可是門檻也不低。企業要順利跨界，除了自身具備一定實力，還要采取合理的跨界策略。如此看來，跨界似乎是土豪們的專利，那么小微能不能跨界呢?怎么做好跨界前的準備呢?如果無力進攻，又如何做好防守呢?
1.進攻是最好的防守。
跨界有風險，實施需謹慎，但并不意味著小微企業就不需積極進取，坐以待斃。其實，任何一個行業大佬也是從小微做起來的，對于小微企業而言，要選擇行業大佬不屑染指的行業，集中精力開發一款產品，并做到極致。就像蘋果，到現在為止仍然只有iMac、iPhone、iPad、iPod等少數幾款產品，但是每一款都不可替代。初創與小微企業只有選擇行業大佬看不起、看不上、看不懂甚至看不到的行業埋頭苦干、潛心積累，才有機會。同時，還要有跨界思維，采用迂回包抄戰術，主動創新，并在“野蠻人”入侵之前扎緊籬笆。
2.實現低成本、低調地跨界。
小微企業要想生存下去，成本控制是最重要的技能之一。而降低成本、提高效率有兩條捷徑：一是互聯網化;二是聯合其他中小企業。小微企業的跨界之路，絕不是和土豪做朋友，而是和小伙伴們抱團取暖。只有地位對等，才有可能確保公平交易。對于實力較弱的小微企業而言，跨界的雄心可以有，但是跨界的步子不可太急，最忌諱的是看到巨頭在那里大吃大喝，你沖進去要跟巨頭分一杯羹，肯定會被打得鼻青臉腫。
要有一種坐冷板凳的精神，最好低調一些，千萬可別有了個想法恨不得敲鑼打鼓去宣傳，今天去新浪做訪談，明天到搜狐亮個相。而是要更多的跟普通人泡在一起，琢磨他們有什么感性的需求，有什么問題沒有得到解決，然后把有限的力量聚焦在側翼的單點上。3年之后，等你再亮相的時候，發現巨頭就看不明白了。等它終于看明白了，就已經望塵莫及了，這樣才能真正獲得跨界顛覆的可能。
3.避免顛覆性錯誤。
諾基亞前任CEO約瑪·奧利拉在被微軟收購時說：“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了?！眾W利拉說出了許多曾經輝煌的企業的困惑：為什么我們輸了?諾基亞們犯了一個不可原諒的錯誤，在門口的“野蠻人”砰砰撞門時，它仍然漫不經心地躺在既有的舒服領域里呼呼大睡。它們的失敗并不是源于原有體系的失敗，而是新的體系近乎殘酷的顛覆性破壞，風暴過后，諾基亞們蕩然無存。
4.跨界并非藍海。
跨界意味著進入一個不同的領域，機遇和風險并存，既不能盲目樂觀，也不可過于悲觀。任何一個行業都有自己的發展周期和規律，在什么時間，以什么方式進入很重要，跨界之前是否做好充分準備，自身的資源和稟賦能否讓你抓住機遇同樣重要。國際大企業更傾向于垂直領域的跨界，鞏固其產業鏈的核心地位。就跨界的順序而言，垂直整合應先于水平擴張，而毫無關聯的跨界應排在最后，甚至不考慮。
