這是現(xiàn)在的基本現(xiàn)象，也是電商的常態(tài)，這種現(xiàn)象將在很長時間內(nèi)存在。不得不做，又必須承受不賺錢的壓力，似乎是個無解的難題。這就決定了電商的盈利問題不是個簡單的戰(zhàn)術問題，而是一個決策層面的戰(zhàn)略問題。LED照明企業(yè)的營銷渠道只有超越電商本身，站在電商之外看電商，才能找到答案。

新問題，老思路

電商普遍不賺錢，源于下列邏輯：一是電商的規(guī)模目前還不夠大，容不下前仆后繼的投身電商的企業(yè)。二是經(jīng)過前幾年的普及，企業(yè)普遍意識到電商代表著未來的趨勢，只要有點理想的企業(yè)，都爭先恐后地進入電商領域。三是除了純電商企業(yè)和小企業(yè)外，大企業(yè)都把電商作為戰(zhàn)略性新鮮事物對待，不計代價地投入電商，根本不考慮短期盈利問題。

電商遇到的新問題，其實是零售業(yè)周期性出現(xiàn)的老問題。解決這個問題的基本思路與15年前解決大賣場不賺錢的思路一樣。所以，新問題還得靠老思路。

目前的商業(yè)格局是多種商業(yè)形態(tài)共存的格局，電商只是其中的一種商業(yè)形態(tài)。這種格局決定了只靠單一的商業(yè)形態(tài)賺錢很難，必須把眾多商業(yè)形態(tài)結(jié)合一起才能盈利。這就如同中藥，每味藥可能都不能治病，但把不同的藥按照處方配在一起，藥效就會起質(zhì)變。解決電商不賺錢問題，不是找到一味靈丹妙藥，而是需要開出一劑“處方”，所謂處方，就是不同藥的合理組合。

商業(yè)格局

研究中國營銷，必須研究中國復雜的渠道結(jié)構和商業(yè)格局。正是中國復雜的渠道結(jié)構和商業(yè)格局，避免了本土企業(yè)與跨國公司的直接對抗，也讓跨國公司有那么一點不適應。

發(fā)達國家的現(xiàn)代商業(yè)形態(tài)，比中國更豐富。中國的商業(yè)形態(tài)，則比發(fā)達國家更有層次。從最原始的商業(yè)形態(tài)，如鄉(xiāng)鎮(zhèn)集市，到稍顯落后的通路，再到最發(fā)達最現(xiàn)代的商業(yè)形態(tài)，如電商，在中國和諧共存。這是跨國公司不適應中國的地方。

甚至可以說，當國門開放，中國企業(yè)與跨國公司的競爭中，正是依靠層次更多的商業(yè)形態(tài)，本土弱小的企業(yè)才避免了與跨國公司同臺競爭。也就是說，中國企業(yè)是在與跨國公司的錯位競爭中發(fā)展壯大的。

發(fā)達國家的營銷已經(jīng)進化到1P(產(chǎn)品)營銷，1P營銷的前提是渠道以現(xiàn)代商業(yè)形態(tài)為主?？鐕驹谥袊匿N售有很大的局限性，主要是中國的現(xiàn)代渠道還太少。所以，我們一直慶幸，傳統(tǒng)的通路是中國弱小企業(yè)的避風港。中國營銷是典型的4P營銷，主要是因為中國渠道結(jié)構的復雜及不可控性。

發(fā)達國家的商業(yè)格局以現(xiàn)代零售商業(yè)為主體，不同的商業(yè)形態(tài)基本都屬于現(xiàn)代商業(yè)，只是業(yè)態(tài)表現(xiàn)不同而已。發(fā)達國家已經(jīng)完成了工業(yè)化進程和城鎮(zhèn)化進程，而現(xiàn)代零售商業(yè)是與人口相對集中的城鎮(zhèn)化的社會形態(tài)相對應的。

在電商相對發(fā)達的美國，排名靠前的十大電商，包括亞馬遜、Staples(辦公設備)、Applestore(IT)、Dell(電腦)、OfficeDepot(辦公設備)、Walmart(量販)、Sears(量販)、LibertyMedia等，除亞馬遜外，基本上都是垂直電商，線上線下結(jié)合，電商不打價格戰(zhàn)?；蛘呖梢哉f，美國的電商，從主體上講是傳統(tǒng)商業(yè)形態(tài)的延伸，從需求上講是生活方式的需要。

上述商業(yè)格局，決定了電商對美國主流商業(yè)形態(tài)的沖擊比較小，基本不存在線上與線下的嚴重對立與博弈問題。

中國的渠道格局則復雜得多，這是中國各地工業(yè)化進程的差異與城鎮(zhèn)化進程的差異決定的。在中國內(nèi)地，渠道曾經(jīng)是通路的同義語。大約15年前，渠道開始分為通路和終端兩部分。通路是傳統(tǒng)的批發(fā)渠道，終端是以現(xiàn)代零售，特別是大賣場和連鎖商業(yè)為主的渠道。

現(xiàn)在，電商在中國迅速發(fā)展，中國主流商業(yè)形態(tài)將是通路、現(xiàn)代終端和電商三足鼎立的格局。LED照明電商的盈利問題，要放在通路、大賣場和電商三種典型商業(yè)形態(tài)之下共同審視。

回歸產(chǎn)品

營銷回到本源就是對消費者需求的認知，對消費者需求的認知反映在具象的產(chǎn)品上，產(chǎn)品才是利潤的源泉。

傳統(tǒng)通路、現(xiàn)代大賣場和電商，中國商業(yè)形態(tài)的三種典型渠道，與其說是三種渠道，不如說是三種生活方式的代表，三種渠道把消費者分流了，形成了不同需求的消費人群。不同的消費人群，當然有不同的產(chǎn)品需求。

蘇寧與國美對待電商的態(tài)度就反映了對這個問題的不同認識。

蘇寧的做法是全方位擁抱電商，線上線下一體化。雖然線上銷售猛增，但毛利下滑很嚴重。目前，電商打的就是價格戰(zhàn)，線上的低毛利拖累了線下的利潤。

國美前幾年雖然受過內(nèi)傷，并且在電商領域反應稍慢，但對線上與線下的消費人群的本質(zhì)卻有更清晰的認識：第一，當價格敏感型消費者投向電商時，線下消費者群的含金量提高了，消費價值提高了;第二，實體店的體驗功能，短期內(nèi)難以為電商所替代，比如試衣、商品演示;第三，實體店的“回頭客”比較高，重視商品價值。

認識到線上與線下的上述差異，國美的措施是重組供應鏈，其核心是提高產(chǎn)品的附加值，提高單個客戶價值，形成線上與線下消費群的差異，低價值客戶讓給電商，高價值客戶回歸實體店。

國美重組供應鏈的結(jié)果是實體店的銷量和利潤都提高了。國美認知的關鍵是：原來價格敏感型消費者在實體店，現(xiàn)在轉(zhuǎn)移到電商了。這樣的認知是非常深刻的，也是一針見血的。

企業(yè)在重新認識電商時，也要重新認識實體店。很吊詭的是，中國30多年的發(fā)展與積累，消費者的需求到了一個拐點，宏觀上稱為“新常態(tài)”，中觀上稱為“主流產(chǎn)品換檔”。

目前有兩個相互矛盾的消費現(xiàn)象：一是中國電商的活躍，主要是打價格戰(zhàn)，頻繁促銷的結(jié)果，吸引的是價格敏感型消費者。當然，價格敏感型消費者并非一定是低端消費者，高端消費者同樣對價格敏感;二是目前是主流產(chǎn)品換檔的時機。統(tǒng)治中國市場近20年的主流產(chǎn)品，已經(jīng)不能適應中國已經(jīng)相對發(fā)達的消費需求，原有的主流產(chǎn)品退出市場，迎來新的主流產(chǎn)品。

從發(fā)展趨勢來說，主流產(chǎn)品換檔更能反應中國市場的核心變化，但卻被喧鬧的電商湮沒了。電商是顯性的，搶了太多的眼球;主流換檔是隱性的，沒有引起太多的關注。

馬云說，電商代表了未來。這話對了一半，從消費方式、消費的技術手段來說，電商確實代表了未來。但馬云以打價格戰(zhàn)的方式做大電商，把消費的附加值打低，卻是與大趨勢相悖的。

從價值鏈來說，電商把價值拉低了，中國現(xiàn)在真正需要的是提升價值。這項任務，電商目前無力完成，實體店轉(zhuǎn)型是可以做到的。

真正代表消費未來的附加值的提升，是中國產(chǎn)品在世界價值鏈上的位置前移。隨著中國消費者的消費能力提高，營銷的矛盾已經(jīng)演變?yōu)椤笆袌龇睒s與行業(yè)低迷的矛盾”，其解決辦法是主流產(chǎn)品換檔，價值鏈前移。

當電商把價格拉低時，實體店完全可以把附加值提高。如此，電商與實體就區(qū)隔了不同價值的消費者。消費者不同，產(chǎn)品和價值體系就不同。

抓住電商，還得重塑實體店。這就是商業(yè)格局之間的相互整合關系。

三套產(chǎn)品，三個價值體系

一次，我問一家中國龍頭企業(yè)的老總：“你們共有多少個單品?！被卮鹗恰?000多個”。

我再問：“你們的美國同行有多少個單品。”老總想了想，回答道：“在全球大約有100多個單品?！?/p>

跨國公司一些產(chǎn)品可以橫跨所有渠道，中國企業(yè)必須為每個渠道定制產(chǎn)品。這種現(xiàn)象一點也不奇怪。這并非中國企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力比美國同行強，中國企業(yè)產(chǎn)品之多，一是因為從原始到現(xiàn)代的商業(yè)形態(tài)的層級之多，必須用不同的產(chǎn)品去滿足;二是因為中國商業(yè)的碎片化，必須用更多的產(chǎn)品去區(qū)隔，否則，容易形成價格干擾。

目前，中國已經(jīng)形成了傳統(tǒng)通路、現(xiàn)代大賣場和電商三種典型的商業(yè)形態(tài)，與之相對應，企業(yè)必須有三套產(chǎn)品與之對應：

第一套產(chǎn)品：低價格、高價值的通路產(chǎn)品。很多人認為，通路產(chǎn)品價格低、價值低，這是一個錯覺。實質(zhì)上，通路產(chǎn)品一向利潤很不錯，只不過低價格掩蓋了高價值。這套產(chǎn)品，也存在著主流換檔的問題。當城市主流產(chǎn)品完成換檔后，城市市場的原主流產(chǎn)品可能進入通路市場，形成通路的新主流產(chǎn)品。

第二套產(chǎn)品：高價格、高價值的終端產(chǎn)品。在實體店，主流產(chǎn)品換檔的時機已經(jīng)到來。所以，實體店要重新定位，爭奪高附加值的消費者，而不是一味與電商打價格戰(zhàn)。

當價格敏感性消費者轉(zhuǎn)移到電商后，線下消費者的購買能力在上升，單個消費者的價值提高了。當然，實體店重新定位后，要提升實體店的體驗功能，重新設計。

第三套產(chǎn)品：打價格戰(zhàn)的電商產(chǎn)品。電商產(chǎn)品有兩類來源，一是實體店的尾貨，前兩年這種情況比較多，現(xiàn)在已經(jīng)有針對性地設計電商產(chǎn)品，定價體系也要適應電商頻繁促銷的現(xiàn)實。

電商的盈利困境

一種新商業(yè)形態(tài)的出現(xiàn)并成為主流，一定能為消費者提供三方面的滿足，即價格(價格上的滿足)、便利(消費時間上的滿足)和舒適(購物環(huán)境，生活方式的滿足)。對于大眾消費品來說，前兩種滿足是主要的。

在中國，大眾商業(yè)最初帶給消費者的滿足，無疑是價格的滿足。大賣場的興起和電商和快速發(fā)展，價格起了決定性的作用。

沃爾瑪作為大賣場的代表，在美國阿肯色州的鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)本頓維爾崛起時，美國的傳統(tǒng)零售商業(yè)共同維持著很高的毛利。沃爾瑪開業(yè)之初，就實行“天天平價”，普通產(chǎn)品便宜20%，名牌商品便宜50%。這樣的價格體系在美國絕對是一個異類。

沃爾瑪拿著傳統(tǒng)商業(yè)的產(chǎn)品，賣的價格卻更低，當然有競爭力。電商目前干的不就是這樣的事情嗎?

由于電商來勢太猛，很多企業(yè)還沒完全弄明白就上了這趟車，反映在操作手法上就是拿老產(chǎn)品做電商。這是傳統(tǒng)企業(yè)做電商與純電商的區(qū)別。

傳統(tǒng)企業(yè)拿老產(chǎn)品做電商，除了技術上的難題外，最大的困惑是在產(chǎn)品和盈利模式上面臨兩難：如果傳統(tǒng)渠道與電商的產(chǎn)品相同或相似，由于兩者的成本與毛利差別很大，線上與線下的比價，可能出現(xiàn)“同款不同價”的現(xiàn)象;如果采取“同款同價”策略，鑒于電商普遍采取低價策略，很容易拉低線下產(chǎn)品的毛利。蘇寧全面擁抱電商，線上線下同款同價，陷入巨額虧損，就是電商格局下兩難問題的總爆發(fā)。

電商的盈利問題，不從產(chǎn)品上解決是沒有出路的。

組合盈利模式

營銷從技術手段講，關鍵是組合，比如4P組合、整體傳播等。組合模式使理論貧乏、要素簡單的營銷有了較多的技術含量。

上述兩難困境，15年前當大賣場在中國普及過程中也遇到過。在零售商業(yè)的循環(huán)中，這種現(xiàn)象反復出現(xiàn)，遵循下列規(guī)律：當一種新型大眾商業(yè)模式出現(xiàn)時，銷量不大，對大企業(yè)缺乏吸引力，甚至由于價格體系與原有價格體系不一致而遭到排斥;但由于價格較低，對消費者有吸引力。由于初期的參與者以小企業(yè)為多，競爭不激烈，所以獲利頗豐。當新型大眾商業(yè)成為大勢所趨時，傳統(tǒng)大企業(yè)進行戰(zhàn)略投入，競爭加劇。然而，由于大企業(yè)投入過程中，產(chǎn)品體系沒有與原有產(chǎn)品體系形成區(qū)隔，所以容易形成巨額虧損。

“不做大賣場是等死，做大賣場是找死?！碑敶筚u場成為商業(yè)主流時，很多企業(yè)都發(fā)出這樣的感慨。大賣場不賺錢的狀況甚至逼得一些企業(yè)的代理商退出代理，由廠家直接做。因為代理商無法承受長期巨額虧損，而廠家出于戰(zhàn)略考慮，是能夠承擔戰(zhàn)略虧損的。

70%的人員、70%的政策、70%的銷量來源于大賣場，但卻只貢獻了30%的利潤。這樣的格局困惑了企業(yè)很長時間。這也從另一個側(cè)面說明，傳統(tǒng)通路雖然只有30%的銷量卻貢獻了70%的利潤。我也正是據(jù)此做出判斷：通路產(chǎn)品價格低，價值并不一定低。

通路銷量，市場份額在下降，但總銷量卻沒有下降，是一個被嚴重誤解的銷售渠道和利潤來源。

以大賣場為代表的現(xiàn)代終端，原來確實有銷量無利潤，如果電商出現(xiàn)后，現(xiàn)代終端還是處于無利潤的狀況，那么，企業(yè)盈利的問題就更大了。好在主流產(chǎn)品換檔后，價格敏感型消費者轉(zhuǎn)移到了電商上，現(xiàn)代終端的產(chǎn)品結(jié)構正在發(fā)生變化，現(xiàn)代終端的客源也有變化，逐步變?yōu)橐詢r值型和體驗型消費者為主。按照我的觀點，新主流產(chǎn)品有三個特點，口碑型(確實好，值得口口相傳)、魅力型(賞心悅目，愿意買)和價值型(附加值高)。這樣的產(chǎn)品在實體店銷售，不需要大力推廣，不需要參加大賣場組織的各項活動就能自然產(chǎn)生銷量。因此，實體店將是未來的主流利潤來源。實體店經(jīng)過短暫的不適應后，會將由原來的以沖量為主的商業(yè)形態(tài)，變成以盈利為主的門店。

風水輪流轉(zhuǎn)，以前發(fā)生在大賣場的事件，現(xiàn)在發(fā)生在電商上了?！安蛔鲭娚淌堑人溃鲭娚淌钦宜馈！边@樣的聲音將會出現(xiàn)。在更新的商業(yè)形態(tài)出現(xiàn)前，這種現(xiàn)象會持續(xù)。

當然，現(xiàn)在的電商賣家們已經(jīng)找到一些電商的操作技巧。像“雙11”這樣的低價，當然難以賺錢，但電商的操作仍然是有技巧。電商不賺錢，除了促銷力度大以外，最大的成本是流量成本。如果自有流量足夠大，電商盈利還是有可能的。

在傳統(tǒng)通路、現(xiàn)代終端和電商三種典型格局下，企業(yè)將形成下列渠道、產(chǎn)品和盈利組合模式：

傳統(tǒng)通路，以低價高附加值燈具產(chǎn)品為主，是利潤的主要來源。如果傳統(tǒng)通路的主流產(chǎn)品完成換檔，利潤將更為豐厚。這是一個稍嫌落后但卻不能忽視的利潤來源。

現(xiàn)代終端，以新主流LED產(chǎn)品為主，提高價格，提升高附加值，提升單個消費者價值，適應消費者的高端需求。

LED照明電商，開發(fā)獨立產(chǎn)品，適應LED燈具價格敏感型消費者的需求，以高頻次活動保銷量。