自今年的3月底以降，先是由金沙江創投牽頭收購飛利浦Lumileds80.1%股份，再來是7月19日后，深科技聯營公司開發晶要收購美國BridgeLux100%股權，同月下旬（21日），飛樂音響又發布一則公告：因為“愛得心切”，以一封非約束性函主動隔空“提親”，搶先向德國歐司朗擬分拆的渠道業務伸出了收購的橄欖枝。前后不到半年的時間內，陸續吹出了三宗引人遐想聯翩的中國LED行業跨境并購風聲，聲聲入耳。

 

　　截至7月27日，一則金沙江資本宣布將推出50億美元的全球并購基金的新聞不脛而走，再度吸引了大家的眼球。當日，金沙江資本的創始人伍伸俊對記者如是說，“現在正是中國產業升級的時候”，“中國擁有龐大的市場和巨大的增長空間，但很多產業板塊仍然缺乏成熟的技術和產業升級的正確導向”，“最近3至5年是中國走出去的最佳時間”……而近期，國內LED行業接二連三而來的跨境并購消息，也許可以成為中國企業將迫切“走出國門”這些言論的佐證之一。

 

　　對此，廣東省半導體照明產業聯合創新中心資深并購專家孫偉也指出， 隨著競爭的加劇，偏安于國內市場的競爭策略正在被中國企業所摒棄。他預期，海外市場將逐步成為LED業內巨頭企業競爭的主戰場，而通過并購的方式實現對海外市場的滲透與客戶服務本地化，對行業龍頭企業，甚至對整個產業而言，都是必然采取的戰略選擇。因此，如何提升戰略設計及執行能力，通過跨境并購逐步做透局部海外市場，將是未來幾年里國內一線企業上市公司面臨的主要課題，同時這也是業內企業必須邁出的步子。他進而表示，早日做出合理安排的企業，將會在下一輪競爭中搶占到有利戰略地位。

 

　　據以往的經驗所見，跨境并購的結果當然有著成功也有失算，正如每段跨國婚姻的盡頭，也是有幸有不幸。事實上，中國的企業涉足海外跨境收購的案例并不見新鮮，相關的數據顯示，早于2004至2007年間，中國企業的跨境并購就曾進入過一個活躍迸發的周期，當時的收購海外資產交易額從50億美元大舉躍至310美元，陡增六倍之多，展現一片向榮的景象。至少表面如此。雖然沒有人會喜歡一個美好的愛情故事開篇，演變為一宗慘痛的愛情事故收尾，但是天不從人愿這種事情總是時有發生。后來時間也給出了證明，在上述04-07數年間的跨境并購案中，中國企業的成功者就屈指可數。

 

　　然而，一個硬幣也能有兩面觀，從好處著眼，對于當其時在海外并購案中陷入困境的中國企業而言，這堂貴價的公開課也并沒有白上。在事后的例行反省當中，撇除其時全球經濟大環境的一些外在因素，中國企業的高管似乎已逐漸找到并開始正視起出在自身的諸多問題：這包括在如何確定合適并購目標、制定成功并購整合策略等方面的經驗不足，以及在管理方面的能力欠缺，并親身領教過文化差異所帶來的巨大隱患等……這些他們曾經未予足夠重視的要點，都為過去那些最終失敗的跨境并購計劃埋下了致命的伏筆。

 

　　可見，中國企業進行跨境并購，雖然一定程度上解決了全球資源配置問題，但也由于自身經驗不足、保護意識薄弱等原因包藏著各類危機風險。并購中的風險處理出現偏差，就極可能導致并購失敗、經營效益下降，甚至出現嚴重性虧損。因此，在跨境并購中，必須要時刻保持高度的冷靜與警惕。趕在并購啟動之前，企業就該確定好完善的并購戰略，而非任憑機會主義的心魔作祟。

 

　　“走出去”既成大勢趨向，我們也唯有選擇順應而上。當跨境并購的熱潮卷土重來的哪天真正殺至，而中國的LED企業也籌備著重裝上陣，迎接各種跨國姻緣之時，過去的一些失敗經歷，又當如何通過教訓總結，逆襲成為成功之“母”——這就顯得猶關緊要。

 

 

　　跨境并購對中國企業雖然未算新鮮事，但論到相關的經驗問題，恐怕也沒哪家企業敢自詡技術豐富。歸根結底，論客觀原因，目前還是大家可以賴到發展起步晚問題的頭上，企業整體上經驗的缺乏，那是無可奈何的事情。事實上，在經濟全球化的推波助瀾下，有的國內企業甚至在沒有學好走路的情況下，就逼迫著自己玩命奔跑起來——沒有經歷太多國內并購就開始了跨境并購，靠摸著石頭過河的代價，大多就是沒少走彎路、沒少吃苦頭。

 

　　因而，中國企業在進行跨境并購的時候，首要的是盡早對自我并購能力作出全面評估。應該說，要跨境去兼并一個自有價值的外國企業，這個中國企業自身在國內必須是已然成功的，在國內有著一流的管理，形成了好的企業文化、理念、機制，以及擁有強大的競爭力。大家都明白，一個最理想的付托對象要門當戶對，身家財產固然重要，教養素質也是不可或缺。此外，在并購之前，不光要看到國外的機遇，還要理性認清外面的風險。并購本來就并非一次性項目，跨境并購也不是逞一時之快、博一時之名，我們把跨境并購比喻作跨國婚姻，也是因為企業間的并購還有著類似一個家庭組建的責任與承擔，必須勿忘初心，你我他（她）是為了締造兩者間更好的未來才走到一起。

 

　　企業在作出評估時，應該要清晰明確自身進行并購交易的規模、范圍及各項影響因素。并購作為企業的戰略選擇，不僅需要考慮經濟環境、產業周期、資本市場波動等外部因素對并購本身的影響，還要考慮自身所在行業的領先地位、財務資源、并購整合經驗的積累、被并購目標的價值判斷等內部因素。而那些尚未具備強大內部并購能力的中國企業，亦可以通過借以他山之石之法，總結其他企業的成敗得失，全面融合最佳實踐的經驗，來提高其并購的成功率。

 

　　眾所周知，跨境并購的目的是對外尋求符合企業需要的資產、人才及品牌等戰略資源，不是為了沖著對方資產低價，學習街市大媽撿些便宜貨回家，并購對象必須要符合收購企業的戰略目標，所以關鍵還是以合適的價格買到合適的資產。假如能夠在對方身上看到廣闊的市場前景，何妨拋出好價收入囊中。顯然，任何并購首先該考慮的永遠不唯獨是價格，而應當是能不能幫助自己做大做強，能不能增強企業自身的競爭力。這一點斷不能本末倒置。

 

　　所以在并購時機的問題上，有人提出不宜等到價格探底的一刻才振臂出手，收購企業要爭取最佳價格雖然也無可厚非，但對于收購企業，合理策劃和執行并購才是重點所在。長遠來說，增加收入和實現成本協同效應、改善運營和創新能力，那才是至關重要的。另外，經濟低迷也許會是進行收購投標的理想時期，因為據相關研究顯示，相比在經濟好轉之時才進行收購的企業，經濟低迷時并購的企業，于交易結束后兩年內能從并購中創造更多價值。

 

　　我們還需知曉，在挑選跨境并購目標時，必須慎重參考被并購企業所在地的經濟社會發展水平、管理水平、地理位置、自然環境等外部因素，要綜合各方面優勢作全方位分析。首先，經濟發展水平較高，投資環境好的區位，有利于節約交易成本；其次，管理水平較高，有利于本國企業引進先進技術和管理經驗；第三，地理位置優越，文化差異程度相對較小，更有利于降低整合成本。

 

　　兼并購的過程，不能看作簡單的愿買愿賣就坐一起簽字促成的交易，它首先是一項復雜的系統工程，最終成事與否有賴專業并購團隊相互配合。我們接下來就先來了解要確保并購交易的成功，有哪些類別的“幕后功臣”。據了解，一個專業的并購團隊，包括但不僅限于下列的專業角色：包括擁有豐富產業運營及企業管理經驗的公司核心管理團隊、財務及稅務專家、法務專家，及包括投資銀行、律師、會計師、公關公司在內的中介服務團隊。

 

　　當中的“公司核心管理團隊”，光聽名字已覺其價值與地位昭然。確實，這一團隊貫穿整個并購過程，是主導并購交易的并購戰略執行者。他們的任務涵蓋深度理解本公司與標的公司的戰略關聯性，需要不斷優化交易前期所制定的整合規劃，并形成交易完成之后完善的戰略整合方案。這就要求他們對經營管理、資本市場規則擁有深刻理解和清晰的決策路線，把影響交易的突發事件及時化解，儼然便是一個并購團隊里的中流砥柱。顧名思義地，財務專家負責研究企業經營成果和財務狀況，從而評估標的公司的真實價值。法務專家的職責則是查閱、準備、制作大量的交易文件，并出具法律意見，有了他們引導企業通過相應的安排，交易便能夠順暢進行。稅務專家的任務則是根據稅務管理及稅務籌劃，及時為交易結構提供專業的稅務建議，規避因稅務障礙而導致交易失敗的風險。

 

　　而以買方顧問身份參與進來的投資銀行，在一項交易中通常就包括了四大角色：第一，因為與企業保持通暢的溝通渠道及意見影響力，可以試圖基于企業的并購戰略而發動交易，并依據對資本市場的理解進而提出并購的構想；第二，尋找、分析潛在并購標的與買方的戰略匹配度，評估財務及經營協同效用，形成并購后初步的整合方案，繼而制定交易策略；第三，組織、協調交易各方工作，確保交易有序進行，設計交易結構(包括安排并購融資)；第四，與政府及監管部門保持良好溝通，起草完成交易所需要的各種交易文件。

 

　　企業要在宣布交易的同時啟動整合，精選整合團隊的領導小組，設定整合時間表和止損點。當企業在組織并購團隊籌建及啟動交易后，馬上便要將并購目標貫穿于整個盡職調查流程，通過盡調充實并完善整合方案。盡職調查主要是包括商業、法律、財務和技術等方面。順帶一提的是，缺乏國際化經驗、對海外商業法律環境和盈利模式理解不深，組織和協調商務、法律、財務、人力資源等內外部資源的能力缺失，對盡職調查風險點評估和決策的能力不足，都是中國企業在進行跨境并購盡職調查時常見的攔路虎。

 

　　企業應有效管理盡職調查、談判和審查流程，識別交易風險和進行決策，進行整合規劃和執行，實現協同效應和公司成長。同時，企業應重點關注協同效應評估、整合理念的統一、并購后100天計劃等，設立合理的海外管控架構(財務管控中心、戰略管控中心和運用管控中心)和決策流程，通過內部培養和外部引進儲備跨文化管理人才。還應建立靈活的溝通機制，制定管理層和員工溝通計劃，通過反復深入的溝通來磨合文化和管理風格的差異。同時，企業應建立針對不確定性和變化的管理機制，以適應不斷改變的外部和內部環境。

 

　　另外，據調查，某些企業對并購標的所處地區的經濟社會環境本就知之甚少，礙于語言、文化和理念的差異，在當地招募的商務、財務和法務顧問的專業指導意見有時不被采信，或不能及時送達給關鍵決策方。另一方面，許多中企內部的決策權高度集中在后方，身處一線的盡調團隊受權不足，導致內外部資源的協調溝通困難，盡調過程緩慢低效。此外，不少中企缺乏盡職調查專業經驗，對盡調的流程和國際慣例不熟悉，導致無法正確識別關鍵風險點。

 

　　在當前的經濟氣候下，中國企業的收購活動將會引起廣泛關注，這意味著管理團隊還不得不應對隨之而來的外部干擾。例如，貿易保護論者的言辭會造成很多噪音。全球經濟低迷使許多政府更嚴苛地看待跨境并購交易。收購企業的高管必須從一開始就高度專注于收購的初衷，必須有一套明確的對外溝通及公關的計劃，清晰梳理和傳達交易的戰略背景、規模收益、協同效應和全球市場目標等。為保持交易的專注度，必須有具體的章程、指導原則和階段性目標來制約收購規劃活動及團隊。長遠來看，要讓這些并購成為助推公司發展的強力引擎，企業需要培養和提升與跨境并購相關的戰略、組織、流程和管控等一系列核心能力。

 

 

　　由于跨境并購有時會觸及他國的經濟利益，因此會受到政府阻礙，各國法律制度的不同，也給跨境并購增加了難度；而中國政府掌握外貿經營權等，也導致企業缺乏自主權。

 

　　中國企業也只有充分了解跨境并購可能存在的各類問題和風險，才能及時制定相應措施，做好防范工作。由于經驗不足和經濟實力較弱的原因，導致我國企業的跨境并購存在政治、法律、融資等許多風險。為了應對這些風險，除了企業需要做好相關工作外，政府也應該針對國內企業在跨境并購中存在的普遍風險制定相應的策略，例如開展商業外交，與對方建立跨境并購的協調機制等。

 

　　下面我們重點來聽取金杜律師事務所的律師關于跨國并購法律風險的專業介紹。

 

　　“誠然，對精明的跨國并購收購方而言，在并購中買賣的不僅是有形的資產，還包括有無形的商譽、員工和持續經營的業務等。在買方的角度，希望整個過程暢通無阻，并交割后平穩地過度，產生協同效應，從而實現交易價值。那么，要排除交易不利因素的干擾，避免交割后出現高管或客戶流失、罷工、業務下滑等情況，甚至出現索賠風險，有何良策？據介紹，買方要實現對這類風險的控制，有兩個重要的方面可以著手：一是設計合適的交易結構，二是訂立有利的合同條款。

 

　　先談談交易結構。

 

　　在設計交易結構時需要考慮交易有哪些利益相關方。一項并購交易，直接的當事方是買方和賣方。但是利益相關方的概念則廣泛得多，可能會包括股東、管理層、員工、工會、客戶、債權人，還有政府等等。這些利益相關方雖然不是交易的直接當事方或簽約方，他們對交易也有程度不同的影響力，甚至能夠決定交易是否成功。例如：出售公司資產或增發股份達到一定規模必須取得股東大會的批準；有的國家法律規定公司重組需要與工會協商，甚至取得工會的同意；標的公司的重大合同可能包括“控制權變更”的條款，這意味著交易必須事先取得合同相對方的同意，否則對方可以終止合同或加速貸款；而購買陷入財務困境的企業則要經過破產管理人和債權人的同意才能進行。因此，一項可行的交易結構需要考慮到不同利益相關方的訴求，并且實現各方利益的平衡，才能夠成功實施。

 

　　采用什么樣的交易方式，需要根據投資國所適用的當地的法律和規則，對實現交易的路徑、各方風險和利益的分配進行評估和分析。例如：是采用資產交易還是股權交易的模式，這首先要根據盡職調查的結果，考慮標的公司存在的風險，以及不同交易模式對風險承擔后果的不同影響。有些風險，例如稅務和環保，可以通過資產剝離的方式進行隔離。同時還要考慮，不同交易模式的程序、對目標公司運營的影響，以及不同的稅務后果。再比如，收購股權時，最好收購100%、控股權還是小股?這當然取決于交易的戰略意圖，是希望取得對目標公司的控制權，實現財務并表，還是僅僅獲得財務收益。在做出決定時還要考慮現有股東的意圖、他們對公司的價值，以及對公司治理結構的安排。在很多情況下，讓現有股東減持后仍保留在公司可能比全部退出更有利，因為現有股東了解公司運營，特別是在中國企業不了解當地市場的情況下，可以在保持公司穩定方面提供支持。

 

　　再來看并購合同與法律文件。

 

　　跨境并購最終都是通過簽署合同來實施的，雙方反復談判達成的交易條件、權利義務、風險和責任的劃分，全部都落實在合同里，是雙方最終執行交易的依據。由于跨境交易的復雜性，并購合同的條款比一般的貿易合同復雜得多。由于交易發生在境外，一般用外文書寫，適用外國法律，其中很多概念或專業術語對大多數中國企業家來講很陌生。所以，企業家常常認為，談合同是律師的事，不是企業家或管理者的事。事實上，并購交易的實質內容和商業條件最終都要體現在合同里，只有企業管理人員和律師齊心協力，作為律師要充分了解企業的訴求和利益，作為企業要能夠理解合同條款的商業含義并做出正確判斷，才能談判取得對企業最有利的合同條款。

 

　　由于中國傳統商業文件的特點，很多企業家重視長期合作關系，而不習慣甚至反感過于具體或詳細的合同條款。就拿美國人和中國人的對待并購的方式相比：美國人投資首先要求由自已的律師起草合同，因為自已聘請的律師起草的合同能夠把對他有利的條款和保護都寫在里面，對自已最為有利。中國人講求君子風度，比較謙讓，不愿意為誰起草合同產生爭議，甚至有的認為讓對方起草合同比較省事，而且能節省律師費。這說明很多中國企業對對合同的重要性沒有充分的重視。

 

　　下面再簡單介紹幾個在并購交易中保護買方的關條款，由此可以看出合同對風險防范的重要性。

 

　　一是交割的前提條件。在跨境并購中，一般從簽約到交割還有一段時間，在簽約后仍可能因為各種原因無法完成交割。交割條件可以分成幾類，一類是保護買方的，例如，盡職調查的結果沒有發現重大問題;交割之前公司沒有發生重大不利變化等等。這樣即使簽約后出現了不利情況，買方仍然可以無風險地退出交易。還有一些交割條件涉及到交割之后的運營，例如目標公司的關鍵管理人員或員工同意留任;交易取得融資很行的同意，使得目標公司能夠持續得到融資;賣方在交割后對公司繼續提供過渡服務等等。這些條件能夠幫助買方在交割后平穩過渡，保護交易價值，而這些需要在簽約前就予以考慮和設計。還有一類交割條件是法律要求的，例如，交易取得雙方股東大會或董事會的授權，取得所需的政府批準。對中國公司來講，一個重要的條件是要取得中國政府的審批，因為這是中國法律的要求。但很多外國公司不愿意接受這個條款，特別是涉及國有企業的，認為會增加交易的不確定性。在談判中，雙方都希望降低由于對方原因帶來的交易不確定性，而增加給自已的靈活性。最終結果取決于雙方的談判實力，有時為了增加交易確定性和保障，雙方會達成“毀約費”的約定，俗稱“分手費”。即如果由于一方的原因致使交割條件不能滿足，應當支付給對方分手費用。

 

　　二是付款條件，大家都知道現金為王。同樣的價格，不同的付款條件帶來的風險和保障是完全不一樣的。賣方通常希望，在交割時支付百分之百的款項，能夠盡快落袋為安，最好在簽約后就支付部分預付款。作為買方來講，則希望通過分期付款的方式，保留一定比例的尾款作為保證金，和賣方的陳述保證掛鉤，或者和公司的業績掛鉤。這對買方來說是很大的保障，意味著交割后公司出現問題有獲得補償的保證。還有一種方式是設立托管帳戶，把一定款項打到托管賬戶上，滿足一定條件后再由托管人放款，這通常是買賣雙方的一種妥協，在跨境并購中也很常見。

 

　　三是承諾與保證。這是并購協議的一個常見條款，簡單來說就是賣方向買方提供關于目標公司的保證，保證公司的合法成立、財務報表真實、資產、運營、環保、稅務等等的合法性。對于買方而言，雖然進行了盡職調查，但對目標公司的了解必竟是有限的，買方最害怕的是在交割后才發現“黑洞”。這時，如果賣方提供了陳述與保證，意味著買方可以提出索賠，對買方無疑是很大的保護。對賣方來說則正好相反，賣方希望的是“干凈的退出”，所以賣方不僅會限制承諾與保證的范圍，而且會增加很多限制條件和免責條款，例如索賠的時間限制、金額限制等等。在合同談判中，承諾與保證往往是雙方爭論最大的條款之一，爭論的激烈程度不亞于價格談判，因為它直接涉及雙方承擔多大風險。

 

　　通過上面幾個條款的分析可以看出，并購合同的條款不同，對買方提供的風險保障完全不可同日而語，實際直接影響到交易的價值。所以，在跨境并購交易中，合同不僅僅是個形式或者技術性的文件，它直接決定風險在雙方之間如何劃分，是企業把管理和把握風險的最重要工具。”

 

 

　　麥肯錫的研究表明，歐美國家之間的企業兼并購的成功率不到50%，失敗的原因既不是兩家企業之間沒有協同效應，也不是兩家企業合并或兼并后不能提升它的業績、利潤、收入等等。失敗的一大原因是，竟然是兩家企業的文化、管理風格會出現很大的分歧。這反映了許多企業的兼并購只看財務業績，成本收益，收入上的提升，而沒有看到文化、語言、管理風格上的諸多不同。在相同國度里的兼并購，處于相同文化、政府背景的前提下，文化方面的區別、管理體制和管理文化的區別不會太大，由于本身是在一個同樣的市場當中，企業對于風險的評估和化解風險的能力相對來說都比較強。

 

　　但在走向世界的過程中，它們在文化背景、行業結構、管理風格等方面所面臨的更大挑戰就不得不一一浮現。在走向國際市場的同時，牽涉到很多政府間的協調、高管間的協調、法律法規和風險方面的協調，特別是有一些國家目前對中國走向全世界還持敵對態度。這些風險甚至中國企業前所未見。整合“蜜月期”概念的引入，讓我們了解兼并后的100天對于一個企業的兼并成功與否非常重要。因為據說，百日之內很多的理念和改變是能夠被接受的。過了這段黃金的時期，員工、領導、管理層能夠接受這種新的改變的程度可能會大幅度下降。在兼并前，大家就必須充分了解和理解兼并后價值提升的杠桿，兼并之后的風險，理念、觀念可能有何不同。如何影響新的企業文化，如何形成新的機制，從而改變和創新企業文化，這些工作都必須提前做，兼并后的100天則應該是進入一個執行的過程。

 

　　據介紹，因為東西方歷史文化積淀的千差萬別，在管理上中國企業與歐美企業的方式便大相徑庭。確切地去了解這些不同之處是關鍵的一環。經過理解行為方式和價值觀等文化差異，才能合理地判定兩家企業整合的內涵。中國企業進行跨境并購，常常被冠以“蛇吞象”的譬喻，與大魚吃小魚的并購意味截然相反，有調查發現，這也顯示了中國企業收購發達國家的先進企業的時候，無形中已可能產生了一直“技不如人”的菲薄心理，對自身的管理制度和人員素質的質疑，對標的企業原有管理班子產生依賴，不敢改動管理架構和經營模式，也就無法順利完成必須的重組改革。中國企業對跨境跨文化管理經驗的缺乏，加上東方官僚層級制和西方扁平化管理差異等文化習慣和管理風格沖突的問題，都阻礙了中國企業實現海外整合的目標。

 

　　兼并企業尋求新的機遇，本身是不錯的發展捷徑，對于成本下降的空間，行業結構，整個生產的轉移，通過降低成本進入新的產品領域、進入新的區域市場，都有著巨大的價值提升的空間。從文化上，盡管兩個不同國籍背景的企業在語言上、在地緣上，有著諸多差異，但是從兩個公司所追求的目標上，從企業文化上卻可以非常相通。對于成功進行跨境并購的企業雙方，追求文化上的統一，或者說文化當中的互補，是不可忽視的一大重點。

 

 

　　大凡企業進行兼并購的目的，都是逃不開或通過品牌獲得市場，或通過收購獲得更強大團隊，或收購對方的技術做產業布局的戰略。然而，順利完成交易交割，并不是并購的終點，并購后平穩完成，整合并實現潛在價值，贏取“1+1>2”的結果，并購才算功德圓滿。誠如某位行業人士所言，通向跨境并購的康莊大道，沒有現成的法則，企業只能根據自身的情況，踏上自己的海外并購征途。一言蔽之，良緣不都是靠天定的，還是得看各自修行。我們寄望日后更多的中外企業跨國配對都能獲得更上一層樓的美好發展前景，有緣千里來“相親”，“對頭”也自成“佳偶”。