七月，在珠海唐家灣，記者見到兩家全球知名上市公司（德豪潤達與雷士照明）的董事長--王冬雷，可能因為地理位置比較靠近海邊，當天的太陽特別猛烈。王冬雷穿著簡潔的白襯衫，在差不多兩小時的對話里，侃侃而談。

　　國際化賽道

 

　　當過企業工程師、跑過面包機銷售、收購過美國公司、現在作為兩家上市公司董事長，王冬雷的經歷豐富，對于雷士照明的企業國際化戰略，王冬雷腦子里已經有了一幅藍圖，只需要時間來證明。

 

　　“體育”這種語言，全世界通用

 

　　2015年3月13日下午，北京水立方，原本藍色的跳水世界被鮮明的綠色包圍著：雷士照明2015年國際泳聯世界跳水系列賽（北京站）在這里打響。觀眾席中，除了國際泳聯及國家體總育局的官員、各個國家隊運動員，王冬雷也在其中。

 

　　雷士照明自2013年7月正式簽約成為國際泳聯官方合作伙伴。今年，“NVC 雷士照明” 隨著國際泳聯跳水賽事，相繼亮相北京、迪拜、喀山、倫敦、溫莎、梅里達六站賽事，進一步提升了雷士品牌國際化的影響力。

 

　　在企業國際化的進程中，很多企業會采取“體育營銷”戰略，聯想對奧運會的贊助就是一次成功案例，它使得聯想品牌一舉成為國際知名品牌。對于品牌的“體育營銷”這一通過國際賽事露臉的方式，王冬雷有其獨特的觀點，他認為，到了其他的國家，總要和當地消費者交流，交流就得選一種語言，而“體育”這種語言，是人類任何一個民族、國家都統一接受的語言，借助它與當地的消費者交流，是比較好的方式。

 

　　“當看到NVC品牌和歐米茄等這些世界著名品牌放在一起的時候，無論是消費者還是客戶，都會對雷士這個品牌產生信任。”王冬雷說，“從更宏觀的方面來看，這說明了一個品牌在國際上的地位，從另外一個方面也折射了中國經濟在國際上的地位。”

　　走聯想式的國際化道路

 

　　過去人們說中國制造是“低價”代名詞，確實，中國企業在“走出去”過程中，有些企業只看到錢，想賺錢就打價格戰，沒有站到更高層面，更沒有看到自己身上的責任。王冬雷認為，中國經濟發展到今天，制造業應該拿出擔當，將中國企業的形象傳遞出去。

 

　　目前，雷士照明已經在東南亞、歐洲、美洲等40多個國家和地區設立運營機構，在英國和巴西設立了分公司，擁有一支穩定的海外經銷商團隊。2014年雷士加大對重點市場如南美、中東、澳洲、印度及東南亞地區的投入和開發，新開發5家品牌專賣店，包括沙特達曼、印度尼西亞2家、肯尼亞與智利。2015年，雷士在沙特利雅得、達曼、阿聯酋、卡塔爾、阿曼、印度尼西亞、蒙古等開展多場推薦會，并借力冠名贊助的國際泳聯跳水系列比賽，向全球觀眾推廣雷士品牌。

 

　　今年5月，王冬雷帶著他的團隊前往英國，出席了世界跳水賽倫敦站的賽事。英國雷士是雷士照明品牌國際化戰略實施的一次成功案例。2007年，雷士照明以約10萬英鎊（當時折合人民幣150萬元）的價格買下一家已經進入破產清算程序的英國照明企業，成立雷士照明英國分公司（NVC UK）。“得益于中國與英國政府的大力支持，目前英國市場發展勢頭強勁，也讓雷士在品牌的國際化進程中積累了一些經驗。”王冬雷說，“我相信在未來，如果想要完成既定的目標，雷士一定有若干次在全球范圍的戰略性并購，這才能達到我們的目標。這是一定會發生的，只是時間的問題。”

 

　　王冬雷認為，追溯世界500強的成長歷史，基本上都經過若干次大的戰略性并購。而在中國，中國品牌的國際化道路比較多樣，但能夠成功的為數不多，如聯想集團，它以純粹的商業模式走出國門，并購IBM獲得渠道，借助IBM品牌開創國際市場，最終在全球打響LENOVO品牌。在王冬雷看來，雷士的國際化戰略目前的整體方向可能走收購、合并的模式，走聯想的模式的概率比較大。

 

　　必須搶占產業鏈高端

 

　　今年，國家提出了《中國制造2025》，引發了各行業對中國工業4.0的大討論。一直以來，中國對外就是一種“制造大國、品牌小國”的形象。王冬雷認為，要想改變這種形象，必須要搶占產業鏈的高端。

 

　　“很多國內企業的外貿業務是在產業鏈的下游的貼牌代工，這也是為什么國家提出工業4.0的原因，為什么國內企業要向創新、向品牌、向渠道轉型的原因！我們不能總停留在產業鏈下游，得做更高端、更有附加值的產品，得有自己的品牌！”王冬雷說。

 

　　從小家電代工出口到五年內豪擲60億元上馬LED項目，從三番五次到美國硅谷找專家到德豪的第四代倒裝芯片“天狼星”實現量產，王冬雷一步一步地向產業鏈的高端進軍。

 

　　“我從事制造業20年多年，看著國內制造行業的利潤從一個美元到一個人民幣，越做越薄。國內的產品雖然說有技術，但產品是在產業鏈低端的，沒有不可逾越的、價值很高的、門檻很高的技術。我們同樣在海外經營了很多年，也看著日本、德國、美國的產品賣到全世界。而且賣得非常貴，就是因為他們有我們不會做、做不好的東西。其實最根本的是核心技術，有了核心技術，才可能有品牌，才可能繼續擴張全球渠道。技術、品牌、渠道，這三個缺一不可，而技術是核心，而且要自己創造。”

 

　　王冬雷曾對媒體說過“歐司朗也罷，GE也罷，在技術層面上并不敢跟我們拍胸脯。”對于德豪雷士的產品核心技術，王冬雷有其自信，他說：“在LED領域里面，從最底層的芯片、外延片技術，到照明的技術，德豪雷士可以站在任何一個地方說，我們不輸任何人。”

 

　　雷士大轉型

 

　　2015年，是雷士照明的互聯網元年。作為傳統照明企業的雷士照明，在“互聯網思維”大行其道之時，沒有猶豫，果斷選擇跟進。在傳統轉型LED的過程中，雷士把握住了時機，而在“互聯網+”的大浪潮下，其決策也是極具參考意義的。

 

　　O2O：為雷士家居照明業務未雨綢繆

 

　　2015年，王冬雷正在推動雷士照明的兩個轉型，一是LED技術轉型；另一方面，建立O2O（線上到線下）營銷體系，將一部分重心向互聯網轉型，建立數字化的營銷系統。

 

　　互聯網電商渠道以及照明行業O2O模式的興起，打破行業原有的層級代理模式，降低交易成本，這也對傳統行銷模式直接帶來了沖擊和影響。而在這個問題上，雷士沒有徘徊或者回避，而是迎頭趕上，大力實施O2O戰略，希望實現線上線下相得益彰。

 

　　電商的發展對雷士照明傳統店面的沖擊確實是存在的，很多產品的營銷額都有下降。這也促使雷士著手轉型，希望把線上線下這兩個優勢結合起來，通過線上引流，改變傳統營銷方式，讓傳統的店面零售更具有吸引力。“在商業界探討的關于線上線下結合模式，只有O2O這種模式，也是最靠譜的模式，大家都在試，雷士也在試。”據了解，雷士O2O平臺已經在5月15號上線，最先在江蘇和山東兩省做試點，目前在十一個省、近三十個縣市落地，開始全國范圍的布局。

 

　　王冬雷表示，雷士照明作為照明行業的龍頭企業，商業照明一直保持行業領先地位，而家居照明在近兩年發展得非常快，發展的速度已經遠高于其傳統商照產品，這也是雷士未來的一個核心的戰略性的發展方向。雷士O2O平臺更重要的是解決其零售端的銷售，可以說是為其家居照明業務未雨綢繆。

 

　　3年內營業面積至少擴大一倍

 

　　雷士2014年年報顯示，2014年雷士集團維持36個獨家區域經銷商，獨家區域經銷商共有3705家專賣店，省會城市覆蓋率為100%，地級城市覆蓋率為96.5%，縣級市或縣級城市覆蓋率為67.5%，鄉鎮城市覆蓋率為2.7%，較2013年增加406家，主要增加在縣級及鄉鎮城市。除此以外，獨家區域經銷商還開發了許多展墻展柜及五金網點。

 

　　雷士照明遍及全國各省、市、縣的渠道營銷網絡，是行業公認的最具競爭優勢的法碼。王冬雷仍然十分注重線下渠道的發展。他將未來雷士線下渠道策略歸納為兩個方面：拓深和拓寬。“縣級的覆蓋率現在是67.5%，爭取達到90%以上，發達地區的鄉鎮渠道也爭取覆蓋到90%以上，發展中地區在觀察中，這就是渠道拓深。渠道拓寬有兩點，一個是工程渠道，會著力培養更多的工程能力，從產品準備到銷售準備，到客戶培養。另一個是利用現代O2O技術把3000多家店逐步改造升級，計劃在3年之內至少建成1000至1500個的300平米以上的專賣店，把營業面積擴大一倍以上。”王冬雷介紹說。

 

　　為了讓線下營銷網絡更加標準化，王冬雷開始籌建 “雷士大學”，除了培訓省市級的經銷商，更重要的目的是培訓雷士線下3000多家店的店長，同時提高O2O線下門店的管控能力和水平。

 

　　雷士大學地址在大連，目前已經有一個培養大綱，專注幾個照明領域的課程，準備3年培養3萬人，店長、照明設計、工程總監、經銷商老板等均有不同課程。王冬雷表示：“作為一個企業大學怎么做，我們還要多方面去學習，比如說麥當勞大學怎么做的、華為大學怎么做的，向這些成熟的企業大學學習，并結合雷士自身的需求逐步改進。”

 

　　說年輕人的聽得懂的話

 

　　關注雷士官方平臺，就會發現近期其官方微博、微信等新媒體的運營跟以往的風格有很大的不同，由以往嚴肅官方的形象變成活潑多樣的風格。對此，王冬雷表示，目前80后、90后、00后等年輕的消費者，都是與互聯網一起成長的，如果要吸引他們的關注，就要用他們的語言、思維去策劃品牌營銷傳播方案，說他們聽得懂的話、愿意說的話、喜歡聽的話。

 

　　互聯網時代，除了品牌營銷需要年輕化，產品也要適應年輕化，而雷士在產品方面也開始在考慮如何吸引年輕消費者的關注。雷士主要是以專業商業照明產品為主，不玩很花哨的東西，但隨著消費者的年輕化，隨著向家居照明更進一步發展，企業需在品牌內涵、設計理念上關注年輕化的傾向。“所以我們在建一支新的工業設計隊伍，吸收一些新的、年輕的元素，來注入新的活力。”王冬雷說。

 

　　前兩年，LED照明產品剛興起，LED產品呈現出爆發性增長，但受LED技術限制、價格過高、市場普及率低等影響，LED市場產能過剩的情況越發嚴峻）；到了2014年，LED照明產品成為照明行業發展的主旋律，隨著LED技術趨向成熟、價格不斷下降、市場消費者認可度加大，LED市場從戶外工程應用也開始轉向成為室內流通應用，市場普及率大為提高。

 

　　據年報顯示，隨著LED照明產品替代傳統照明產品的進程加快，LED照明產品成為雷士主要的業績增長點，其LED照明產品2014年度實現12.28億元銷售額，同期增長65.8%，取得高增長率。對此，王冬雷表示：“雷士的LED增長非常快，去年年底，雷士LED占比大概在30%左右，到今年年底將達到或接近90%。”

 

　　加法減法都會做

 

　　近期，國際照明企業紛紛分拆瘦身：美國LED照明龍頭科銳(CREE)宣布分拆功率和射頻事業部；荷蘭照明巨頭飛利浦也宣布放棄了OLED業務；德國照明大廠歐司朗也宣布計劃耗時一年剝離利潤率較低的燈具業務。相對于國際巨頭們的“減法”，王冬雷則有其自己的判斷：未來雷士加法減法都會做。即加法是并購，國內國外都會進行；而減法是對一些非核心業務進行剝離、銷售。

 

　　作為國內龍頭企業，雷士有最好的品牌，最好的渠道，最好的技術，德豪的芯片技術上也已經實現實質性的突破。王冬雷表示：“德豪的芯片未來發展有兩個目標，第一步能夠打破國際大品牌的壟斷，實現技術上的跳躍，第二步就利用領先的技術優勢迅速擴大市場，主要是以中國、東南亞、南美市場為主，包括部分歐洲市場，進行較大規模的擴張，把優秀的產品輸出去。”

 

　　“在國內的整合將順勢而為。”王冬雷說，“目前，國內整個照明行業很散，需要集中。而未來LED照明上游會高度壟斷，而下游將相對分散。上游現在競爭很激烈，它會逐步形成天然的壟斷性，從長遠的角度看，它的盈利能力會更強一點，技術含量會更高一些。下游，相對上游來說還是相對分散一些，不會形成全球幾家的壟斷性品牌，但是會在每一個地區形成集中性的大品牌。這些都需要一個過程，尤其在中國。”

 

　　關于集團的未來業務模式，王冬雷指出，德豪和雷士已確立“全球前三”的目標，未來將進行產業分工，德豪主攻上游，雷士主攻下游，把這兩個企業當成一個企業來看，讓它們各自發揮所長，發揮德豪與雷士的上下游協同效應，“因為我們的目標非常清楚，希望能做到全球前三，目前已經是中國行業龍頭了，未來會在中國市場深耕，做到更好，但是我們還是要摸索著走出去，去占領全球市場。”

 

　　記者手記

 

　　在差不多兩小時的對話里，談及王冬雷的工作狀況，他說：“我每天工作16個小時。一周7天，一天16小時，除了睡覺，全在工作。”現在互聯網流行有一個詞“很拼”，此詞用于王冬雷的工作狀態上，再適合不過了。而王冬雷則表示，“我一直都很拼，有沒有這個詞都很拼”，“拼命三郎”的形象便更加鮮明了。

 

　　作為兩家上市公司的董事長，王冬雷對屬下要求也很嚴格。據了解，雷士管理層現在能夠準時下班的情況已經不常見了，經過“拼命三郎”的“整頓”，下午六點后開會都能把人召集整齊。他認為，作為管理層，為什么獲得的比普通員工更多，為什么受到普通員工的尊敬？是因為他們要比別人付出更多，必須帶著大家跑，這是根本，也是責任！

 

　　對內，王冬雷的管理分工很明確，用人的觀點也很鮮明！作為制造型企業，無論雷士還是德豪，所有的用人標準都必須是嚴謹、勤奮、專注的。不管是80后、90后，還是未來的00后，都必須按行業的邏輯去執行，按工業的邏輯去生產。但對于一些創意部門、營銷部門，因為他們的工作是接觸消費者，所以應該要說消費者聽得懂的話，這些倒可以玩些新花樣。

 

　　雷士轉型O2O的模式已經初步成型，王冬雷把雷士的O2O描述成一個服務型的機構，為經銷商們投廣告費，拉流量，把客戶轉給線下實體店，還不收取費用。為了將線下實體店的規模擴大和提升標準，王冬雷已經在著手建立雷士大學，希望通過雷士大學這一專門機構的標準化培訓，提高經銷商和線下實體店店長的管控能力和水平。

 

　　作為浸泡在制造業20多年的企業家，王冬雷對工業4.0看得很透徹：我們應該少追逐一些時髦概念，多研究一些問題的實質。不管是工業4.0、抑或是5.0，實質就是要把傳統制造業升級為現代制造業，用智能化、精密加工、無人化，來提高傳統產業的競爭力。