2015年4月，歐司朗宣布分拆渠道業務的計劃，主要包括CLB（傳統照明及鎮流器）與LL&S（LED燈及系統），主要涉及燈具產品的劃分、品牌授權方案、全球工廠的重組方案等。燈具業務剝離后，公司將形成新的三大支柱產業，包括光電半導體LED芯片、特種照明、照明解決方案和系統。

 

　　歐司朗此番分拆舉措，吸引到很多實力雄厚的大公司或財團的紛紛報價，其中包括木林森、德豪潤達、同方股份、飛樂音響等在內的中國LED廠商。

 

　　其實，這似乎并不是歐司朗的“專利”，另外一大全球照明巨頭也有同樣的舉措。繼去年3月同意出售旗下照明設備制造公司Lumileds 80.1%的股份給中資財團后，飛利浦擬繼續分拆旗下照明業務，雖還未最后決定是將這部分照明業務分拆上市還是直接出售，不過，據路透社最新消息，飛利浦已經開始接受初步報價，擬出售的照明業務估值大約為40億-60億歐元。

 

　　全球兩大照明巨頭紛紛遺棄其照明業務，這意味著什么呢？我認為這意味著競爭。

 

　　首先，市場競爭空前激烈。不難想象，當全球LED產業成為硝煙彌漫的戰場之時，企業要么明哲保身，要么選邊靠攏。飛利浦和歐司朗從事燈具制造和銷售業務已超過百年歷史，隨著新節能技術的興起，兩大公司的傳統燈具業務盈利能力大不如前。在這競爭激烈的市場當中，企業發揮優勢項目，摒棄劣勢，也是市場選擇的必然結果。

 

　　市場的選擇來源是多元的，首先來源于自身。所以，要不被激烈的市場競爭淘汰，企業自身首先要強化實力。企業實力體現在哪里呢？并不單單指資金方面，比如研發實力，渠道實力以及品牌實力等，如此才能提升市場地位。

 

　　因此，眾多中國廠商競購歐司朗照明業務也就不難理解。因為這場并購的意義在于，可以使中國企業獲得歐司朗方面廣闊的海外銷售渠道，同時與自身國內低廉的制造成本相得益彰。中國幾家潛在參與競購的公司實力相當，但競購到歐司朗業務的那一家在自身實力方面勢必會更上一層樓，未來將和其他公司拉開差距。

　　同樣，市場選擇也來源于競爭對手。對手實力的提升，會從根本上搶占自身的市場份額。同時，對手的一切參與競爭的手段都會影響企業自身的經營策略。2015年，來源于中國大陸LED廠商的低價競爭方式，中國區域乃至全球市場上，照明產品價格出現全面下滑，企業營收也出現滑坡，曾經的引以為傲的優勢變得不再明顯，反而需要巨大的資本投入，遺棄也變得理所當然。

 

　　其次，如果把企業比作一個微型的大自然，其內部競爭因子同樣也是多元化的。主營業務與次營業務之間的比拼，渠道與渠道之間的較量等等，這些良性的競爭因素是推動企業發展的驅動力。然而有些企業過度平衡內部自身競爭，我覺得這是相當危險的，一旦“獎優罰劣”方式失去，就極度容易產生“吃大鍋飯”的不良現象。

 

　　歐司朗和飛利浦此番分拆或出售其照明業務意味著該項業務在公司業務群的競爭中處于不利地位。任何企業的長期發展戰略規劃，都會積極有效考慮公司的優勢，因此從企業自身角度來看，分拆或出售劣勢業務就顯得理所當然。當然，這一切都是在競爭比較中逐漸顯露出來的，只有在競爭中比較中才知道孰優孰劣。很難想象一個缺乏內部競爭的企業將會走向何方。

 

　　無論是來自市場的競爭，還是企業內部的競爭，都需要依托強大的核心競爭力，才能從競爭重圍中開辟自己的天地。因此，培育核心競爭力成為現代化企業必須面對且思考的問題。

 

　　當然，企業在培育競爭力的過程中會面臨企業制度不夠完善、知識儲備及企業研發能力缺乏、輕視企業戰略規劃作用以及企業資源分散等諸多問題。問題總是存在，但是解決問題才能從根本上提升自身競爭力。在培育過程中，企業首先應當建立與企業自身相匹配的核心價值觀，加強技術創新、加大核心技術的研發力度以及人力資源的管理和整合，提高企業管理者的整體素質和能力，通過建立戰略聯盟或采用并購等途徑增強企業競爭力，同時尋找培育核心競爭力的新生長點。