近年來，中國已成為世界第一大制造國，但隨之而來的是大部分行業(yè)出現(xiàn)了較嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩現(xiàn)象。在這一形勢下，以行業(yè)整合、消除產(chǎn)能過剩為特點(diǎn)的中國企業(yè)并購浪潮持續(xù)高漲。據(jù)資料顯示，中國80%的行業(yè)存在產(chǎn)能過剩問題，并購重組將是這些行業(yè)調(diào)整升級的主要出路。
LED行業(yè)也不例外，隨著行業(yè)的發(fā)展，大量資本不斷涌入，產(chǎn)品利潤低、同質(zhì)化問題日益明顯，LED企業(yè)面臨殘酷的優(yōu)勝劣汰的命運(yùn)。為更好地應(yīng)對市場競爭，企業(yè)必須形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模，縱向打通產(chǎn)業(yè)鏈，向規(guī)模要效益。LED企業(yè)也不再滿足于單獨(dú)的某一特定領(lǐng)域，開始選擇縱深產(chǎn)業(yè)鏈，生產(chǎn)、銷售高附加值的產(chǎn)品。
隨著全球一體化進(jìn)程的加速，中國LED企業(yè)漸漸把眼光放得更長遠(yuǎn)，開始意識到一家企業(yè)要想發(fā)展壯大，僅僅依靠內(nèi)生力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，同樣也需要借助并購的外力，內(nèi)力外力相得益彰，方能錦上添花。因而，一批上市企業(yè)在積累了生產(chǎn)制造、市場開拓、資本積累等實(shí)力之后，除了布局國內(nèi)市場，還繼續(xù)向海外擴(kuò)張，想要通過整合來做大企業(yè)規(guī)模、通過跨境收購來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的多元化發(fā)展。并購已成為LED企業(yè)進(jìn)行資源整合的有力手段，也是LED企業(yè)登上國際市場的一條重要途徑。
行業(yè)整合并購頻繁，呈現(xiàn)向海外延伸之勢
2015年，LED行業(yè)整合并購頻繁，有數(shù)據(jù)顯示，全產(chǎn)業(yè)鏈并購整合案例已超過40余起，并購總金額已超過300億元。同時，隨著專利在LED產(chǎn)業(yè)中重要性的增強(qiáng)，以及國際巨頭們相繼分拆LED業(yè)務(wù)，中國LED企業(yè)抓住機(jī)遇，通過資本手段開始布局國際市場。相應(yīng)地，LED產(chǎn)業(yè)并購也逐步呈現(xiàn)出向海外延伸的特點(diǎn)。海外并購?fù)ǔＪ怯纱笃髽I(yè)發(fā)起的互補(bǔ)性收購。在2015年海外并購案例中，最受矚目的當(dāng)屬金沙江創(chuàng)投集團(tuán)收購荷蘭皇家飛利浦公司旗下的Lumileds。據(jù)公告顯示，收購?fù)瓿珊螅w利浦將轉(zhuǎn)移600余項(xiàng)有關(guān)LED生產(chǎn)與汽車照明的專利至Lumileds。此外，金沙江還計(jì)劃將Lumileds推至資本市場，在國際市場進(jìn)行IPO，打造行業(yè)龍頭企業(yè)。
除此之外，開發(fā)晶收購普瑞、利亞德10億收購美國平達(dá)電子等多起案例也都涉及海外并購。
海外并購助力LED企業(yè)騰飛
LED企業(yè)為何熱衷海外并購呢？在筆者看來，不外乎出于以下三個方面的考慮。
1、資源互補(bǔ)重在專利
海外并購，是中國企業(yè)在業(yè)務(wù)上取長補(bǔ)短、提升實(shí)力優(yōu)勢的最佳途徑之一。一般國內(nèi)LED上市企業(yè)收購海外企業(yè)，獲得先進(jìn)技術(shù)、突破專利門檻是主要目的。通過并購，掌握全球先進(jìn)的專利技術(shù)，能有效降低企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)和成本，充分利用經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，獲得產(chǎn)品競爭優(yōu)勢等。中西結(jié)合、優(yōu)勢互補(bǔ)，才能更有利于企業(yè)的發(fā)展。
如開發(fā)晶收購普瑞，相當(dāng)于控制了普瑞所擁有的750余項(xiàng)專利及與Cree專利交叉授權(quán)，掌握了芯片、外延片、封裝、光學(xué)設(shè)計(jì)、白光等多項(xiàng)核心技術(shù)，并得以進(jìn)入歐美、日韓等全球高端LED產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈。
2、海外開拓品牌渠道雙豐收
海外并購，是中國企業(yè)快速走上國際舞臺、拓展海外市場的有效手段。對國內(nèi)企業(yè)來講，品牌經(jīng)營時間短，再加上國際文化差異，本土品牌在國外市場立足并非易事，而借助國外成熟品牌以及國外現(xiàn)有的市場渠道優(yōu)勢，則大大縮短了市場開拓周期，節(jié)約了精力，用金錢換時間、換地位、換市場是大企業(yè)踏入全球LED顯示屏生態(tài)圈的捷徑，對鞏固其國際市場地位無疑利好。
如利亞德收購美國平達(dá)電子，擴(kuò)大現(xiàn)存LED顯示產(chǎn)品的銷售范圍，并有利于LED小間距電視向海外市場的滲透；華燦光電香港全資子公司通過認(rèn)購韓國株式會社SemiconLight新發(fā)行股票，擴(kuò)大在國際高端市場的銷售規(guī)模；珈偉股份通過收購歐洲L&D公司，擁有“DURACELL”品牌在中國和北美之外的授權(quán)，逐步登陸北美、歐洲及其它海外市場。此外，飛樂音響近日表示，計(jì)劃收購德國歐司朗分拆出售的渠道業(yè)務(wù)，獲得其全球知名品牌OSRAM和Sylvania，以及約覆蓋150個國家的龐大銷售渠道。
3、轉(zhuǎn)型升級
海外并購，是淘汰過剩或落后產(chǎn)能、促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的有效途徑。目前，LED行業(yè)不景氣，產(chǎn)能過剩和高負(fù)債在LED行業(yè)尤為明顯，甚至有很多企業(yè)瀕臨破產(chǎn)或倒閉。中國企業(yè)研究院首席研究員李錦表示：“去產(chǎn)能的焦點(diǎn)就是通過并購重組來重塑企業(yè)活力。”在去產(chǎn)能的過程中，不僅要淘汰落后產(chǎn)能，還要通過兼并重組來提高產(chǎn)業(yè)集中度，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。
并購能削減市場競爭者數(shù)量，減少無序或惡性競爭，有助于剩余競爭者調(diào)節(jié)產(chǎn)能、減輕市場供需失衡狀況。因此，海外并購對化解產(chǎn)能、規(guī)范市場競爭秩序有著不可替代的作用。
出海并購，正當(dāng)其時
近年來，LED行業(yè)海外并購案例有逐年增多之勢，究其原因主要是企業(yè)自身想擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、提高經(jīng)濟(jì)效益，謀求發(fā)展。其次，2015年LED行業(yè)增速放緩，生存艱難，目前正處于轉(zhuǎn)型升級期，產(chǎn)品同質(zhì)化、產(chǎn)能過剩引發(fā)的無序競爭、價格戰(zhàn)影響了市場秩序，再加上缺乏創(chuàng)新意識，LED企業(yè)產(chǎn)品差異化之路嚴(yán)重受阻。為了淘汰落后、過剩產(chǎn)能，有效規(guī)避行業(yè)洗牌的風(fēng)險(xiǎn)，海外并購作為一種快速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、提升品牌影響力、增加收益的手段，正逐漸受到LED企業(yè)的青睞。持續(xù)的并購整合不僅可以解決行業(yè)內(nèi)產(chǎn)能過剩的問題，而且將成為新興產(chǎn)業(yè)新的利潤增長點(diǎn)。
除此之外，政府鼓勵本土企業(yè)走出去，鼓勵上市公司加強(qiáng)資源整合，調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高發(fā)展效益。隨著中國“一帶一路”“十三五”戰(zhàn)略的確立、去產(chǎn)能去庫存經(jīng)濟(jì)工作任務(wù)的發(fā)布、亞投行的成立以及《中國制造2025》的公示，這些政策帶來的機(jī)遇都催化著中國LED企業(yè)并購重組。收購兼并一些具有品牌、技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)的境外企業(yè)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，是中國推動并購重組的應(yīng)有之義。
而在經(jīng)濟(jì)方面，金融危機(jī)和歐洲負(fù)債危機(jī)拉低了全球資產(chǎn)價格，給中國LED企業(yè)創(chuàng)造了介入契機(jī)；同時，數(shù)年來的國際化鍛煉，也加強(qiáng)了中國LED企業(yè)的整體實(shí)力。LED企業(yè)出海并購，正當(dāng)其時。
并購是把雙刃劍，如何避免“消化不良”？
海外并購是企業(yè)整合全球資源的主要手段，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的捷徑。很多企業(yè)抓住了海外并購機(jī)遇并因此受益，而折戟沉沙的企業(yè)也不在少數(shù)，高收益往往伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)。因而，LED企業(yè)在進(jìn)行海外并購活動時，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：
量力而行，不可盲目并購。很多上市公司老板為了并購而并購，把很多不相干的產(chǎn)業(yè)都整合到自己公司來，卻并沒能在自己熟悉和主要從事的產(chǎn)業(yè)里打造出核心競爭力。
美國波士頓咨詢公司在其研究報(bào)告中指出，中國企業(yè)應(yīng)建立海外并購戰(zhàn)略、制定專業(yè)化制度，包括清晰定義并購戰(zhàn)略的參與者、流程、職責(zé)、評價和考核方式，運(yùn)用專業(yè)化手段進(jìn)行行業(yè)分析、項(xiàng)目篩選與標(biāo)的剖析，以及對并購戰(zhàn)略與相關(guān)利益方進(jìn)行及時溝通與信息更新等。企業(yè)應(yīng)有效管理談判和審查流程，識別交易風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行整合規(guī)劃與執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和公司成長。長期來看，要想讓并購成為助推公司發(fā)展的強(qiáng)力引擎，需要培養(yǎng)與海外并購相關(guān)的戰(zhàn)略、組織、流程和管控等核心能力。
文化融合是決定并購最終能否成功的關(guān)鍵因素。兼并收購，企業(yè)家可以通過資本的力量迅速將企業(yè)做大。但是，在兼并收購當(dāng)中，你一定要確定自己有沒有能力去整合這家企業(yè)的文化。企業(yè)的研發(fā)能力、渠道能力、品牌能力，都是可以通過收購獲得的，但如果不能有效地整合企業(yè)文化，買回來后就會問題重重，得不償失。
海外并購與國內(nèi)并購不同，它將考驗(yàn)著企業(yè)對收購品牌、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)以及人力資源等方面的整合能力，它將面臨著來自政治、金融、法律、人事等方面的諸多挑戰(zhàn)。如何讓海外并購真正發(fā)揮效能，不僅取決于企業(yè)能否克服國家間宏觀市場環(huán)境的差異，更取決于收購企業(yè)能否真正“消化”和“吸收”標(biāo)的企業(yè)的精髓，實(shí)現(xiàn)二者戰(zhàn)略與經(jīng)營步調(diào)的統(tǒng)一。因而，并購?fù)瓿珊笠獙Σ①忞p方的文化差異進(jìn)行詳細(xì)的分析，并制定相關(guān)的解決差異的方案，在全面導(dǎo)入并購企業(yè)文化理念的基礎(chǔ)上，對被并購企業(yè)的原有文化，從層次、層面、結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面整合，實(shí)現(xiàn)文化融合。
留住標(biāo)的企業(yè)中的優(yōu)秀人才，并培養(yǎng)國際型人才。某公司高管曾說：“花了大價錢買來的企業(yè)，隊(duì)伍散了、客戶丟了、利潤降了，并購最后可能得不償失。”所收購的資產(chǎn)中，像市場渠道、人際關(guān)系等往往是無形的，很有可能隨著關(guān)鍵員工的離開而蕩然無存。
人才作為最重要的生產(chǎn)要素，已成為全球競爭的核心資源。一般海外并購?fù)瓿芍螅R上面臨的就是運(yùn)營挑戰(zhàn)，人力資源及人才問題尤為重要。本國人才對國外的經(jīng)營環(huán)境、法律環(huán)境都比較陌生，在思維模式、業(yè)務(wù)能力、價值理念等方面還不能充分滿足參與國際市場競爭的要求。所以，中企應(yīng)制定相關(guān)的制度，最大程度地減少人事摩擦，充分利用被收購公司的人才繼續(xù)開展海外業(yè)務(wù)，進(jìn)一步構(gòu)建全球化組織的各項(xiàng)核心能力人才體系，加強(qiáng)海外并購與現(xiàn)有人才計(jì)劃的銜接，引導(dǎo)企業(yè)重視并購中海外研發(fā)團(tuán)隊(duì)的整合和利用，加強(qiáng)海外與國內(nèi)研發(fā)機(jī)構(gòu)的統(tǒng)籌，不斷培養(yǎng)國際化人才，提升企業(yè)的研發(fā)與創(chuàng)新能力。
產(chǎn)業(yè)升級箭在弦上，海外并購或成趨勢
對于資本市場占據(jù)重要地位的上市公司來說，企業(yè)間無論是技術(shù)還是渠道的整合，都有利于打造產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢，形成更成熟的業(yè)務(wù)格局。在產(chǎn)業(yè)資本不斷注入的LED市場，并購重組和產(chǎn)業(yè)升級推進(jìn)著市場的整合加速，行業(yè)集中度將進(jìn)一步提高，龍頭企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢和規(guī)模效應(yīng)也將在整合中凸顯出來。
如今，不斷涌現(xiàn)的海外并購案例，反映了全球LED產(chǎn)業(yè)格局已悄然變遷，未來的市場將是技術(shù)、資金、規(guī)模等更具優(yōu)勢的大品牌的天下。市場的競爭需要強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，行業(yè)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級不可避免，并購重組已然成為一種常態(tài)。或許，未來幾年中國LED企業(yè)在海外的并購腳步將一路“高歌猛進(jìn)”，海外并購熱情將持續(xù)高漲。至于前方有什么在等著我們，不妨拭目以待！
