一是 “冰火兩重天”。

 

　　看好的極度看好，不看好的非常悲觀，一方面當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟存在嚴(yán)重泡沫的說法不絕于耳，人們言之鑿鑿?fù)葱募彩祝娂姳硎局灰Y本寒冬一到，當(dāng)年泡沫幻滅、尸橫遍野的場景就將重演；另一方面看好的依然長期看好，表示當(dāng)前所有的問題都只是前進路上的曲折，泡沫也是健康的泡沫。

 

　　兩種觀點一直碰撞呼應(yīng)，搞得互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟越來越像是不男不女、任人打扮的樣子，這一來可苦壞了大多數(shù)沒有獨立判斷力、聽風(fēng)就是雨的創(chuàng)業(yè)者，可謂如坐針氈、惶惶不可終日、天天都是心臟蹦極跳。

 

　　二是媒體上的投資人都得了 “貝利病”，紛紛成了臭嘴。

 

　　這兩年的移動互聯(lián)網(wǎng)頻繁上演 “一擁而上、一哄而散” 的荒唐鬧劇，團購火了，于是千團大戰(zhàn)，然后一夜之間團購網(wǎng)站成批倒下最后只剩幾個；O2O 火了于是紛紛來搞 O2O，一時言必稱創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)業(yè)必稱互聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)必稱 O2O，說項目不帶一點 “線上線下” 都不好意思了，結(jié)果呢？而這個過程的罪魁禍?zhǔn)淄窃诿襟w上指點江山、呼風(fēng)喚雨的投資人們（也就是說，觀點只代表他們要傳遞給媒體的，而未必是內(nèi)心的），這幫投資人們擁有貝利一般的神功，看好社交、社交沒戲了，看好 O2O、O2O 死完了，看好 P2P、P2P 攜款潛逃了，看好某種形式的在線教育、那幫在線教育沒聲音了……所以，當(dāng)今年他們又站出來表示看好時，大家不由得心有余悸，搞不好這個領(lǐng)域又要悲劇了。

 

　　當(dāng)然，出現(xiàn)這種問題也是正常的，每個領(lǐng)域都有他的時間窗口，投資人看好某個領(lǐng)域，往往是這個領(lǐng)域已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)拿珙^和不錯的選手，時間窗口也就所剩無多了。等他說看好時你才立項開始研發(fā)，基本已經(jīng)來不及了，而此時還要不顧一切搭上末班車的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)只能為這個看好買單、給投資人已經(jīng)投了的明星企業(yè) “造人氣、當(dāng)炮灰”，最終能夠幸存的往往也就幾家——還往往是在投資人站臺說 “看好” 之前就已經(jīng)深耕這個領(lǐng)域的幾家。

 

　　那么，當(dāng)前的移動互聯(lián)網(wǎng)泡沫究竟有多嚴(yán)重？會不會重演當(dāng)年泡沫崩裂的悲劇？從社區(qū)到社交到社群到內(nèi)容……這些模式忽然爆火又迅速冷卻 ‘背后的本質(zhì)邏輯是什么？如何弄清楚你一時腦熱沖上去做的項目，究竟是泡沫的一部分、還是與泡沫無關(guān)？這可不是一句 “是驢子是馬拉出來溜溜” 那么簡單，特別是對那些賭上身家性命的創(chuàng)業(yè)者，可不能只顧著埋頭跑路，還必須得抬頭認(rèn)路。這便是菜狗今天要討論的話題，如何衡量自己項目的 “泡沫度”？需要聲明的是菜狗并非金融投資人士，所言更多以初級創(chuàng)業(yè)者的角度進行分析。

 

　　來來，識坑，避坑！

 

　　何為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟泡沫？從字面意思看，就是 “價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于價值導(dǎo)致的泡沫”，放在這里就是：今天市面上的一些互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，融資的時候又多又快又容易，導(dǎo)致其估值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于公司實際價值；接著，創(chuàng)業(yè)者和早期投資人一起扮演雙簧、哄抬物價，通過 “龐氏騙局” 一般的聯(lián)合忽悠導(dǎo)致公司估值越來越高得離譜，脫離實際價值；最后，融到的海量資金并沒有帶來實際的效果，這些創(chuàng)業(yè)公司實際的市場表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于他們之前帶給投資人和業(yè)界的預(yù)期，加上價格太貴，后續(xù)融資出現(xiàn)了嚴(yán)重困難和瓶頸。

 

　　互聯(lián)網(wǎng)泡沫中的公司就好像《讓子彈飛》里，姜文把周潤發(fā)的替身砍了，告訴大家別怕沖吧，結(jié)果等大家沖上來，發(fā)現(xiàn)對著自己的四面八方全是格林機關(guān)槍和加農(nóng)炮。

 

　　融資不是問題，關(guān)鍵在于融資應(yīng)該達到什么樣的效果。在菜狗看來，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和傳統(tǒng)商業(yè)的互聯(lián)網(wǎng) + 最大的不同，就是她永遠(yuǎn)是建立在 “連接、效率、重構(gòu)……” 基礎(chǔ)上的流量經(jīng)濟，與傳統(tǒng)營銷體系中的 “渠道、促銷” 相比，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟永遠(yuǎn)是利用科技杠桿，花小錢吸引大流量進而賺大錢。“花小錢賺大錢” 就是她的核心優(yōu)勢，一旦失去了這一點，互聯(lián)網(wǎng)公司也就沒有了半點優(yōu)越性。

 

　　所以我們說曾經(jīng)的百度為何牛逼，因為在那個時代，只要上網(wǎng)必須搜索，只要搜索必須百度，而商家只要希望自己的信息得到 “搜索結(jié)果優(yōu)化” 肯定得抱百度大腿，李彥宏只要保持搜索領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先和用戶認(rèn)知優(yōu)勢，就是躺著把錢掙了。而今天我們說百度出現(xiàn)了一些問題，是因為大家上網(wǎng)未必要搜索了，搜索不再是人口流量的必經(jīng)之路，真要搜索也未必是百度了（找人有微信，找吃的有美團），而百度的另外幾張牌比如地圖、百科、貼吧、糯米，都達不到當(dāng)年搜索那樣 “此路是我開、留下買路錢” 的流量紅利了。

 

　　流量紅利是所有所謂互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口背后的核心，從社區(qū)到社交，從團購到 O2O，從大平臺電商到垂直電商，從工具 APP 到內(nèi)容 APP……一旦某一個領(lǐng)域火了，一定是人們紛紛斷定這個領(lǐng)域需求正在噴發(fā)、用戶爭先恐后涌入、流量紅利已經(jīng)到來，管他是論壇、關(guān)系鏈、公眾號、APP、網(wǎng)紅還是 IP……有流量紅利就好，而一旦這個領(lǐng)域不火了，一定是大家認(rèn)為紅利已經(jīng)耗盡，用戶已經(jīng)涌入了第一名第二名那里，或者審美疲勞、喜新厭舊對你不 care 了。

 

　　這個道理很簡單，對于投資人來說也就是 “這類項目我已經(jīng)不看了，別來煩我了。” 可對于長期專注一個領(lǐng)域、深挖其中不開化的創(chuàng)業(yè)者來說，這可就是災(zāi)難了：“昨天不是還很看好嗎，說好的不離不棄呢，怎么換風(fēng)向比姑娘變心都快呢？”

 

　　于是生存法則簡單明了：一是短時間低成本的獲得規(guī)模、精準(zhǔn)、高頻、穩(wěn)定的流量，二是在流量紅利猶存、邊際成本逐步壓低的同時，迅速找到方式來賺錢。這兩點就是互聯(lián)網(wǎng)紅利的實質(zhì)，是投資人們被互聯(lián)網(wǎng)撩撥得心癢癢的核心，而如果資金到賬后發(fā)現(xiàn)其實根本達不到上述預(yù)期，則可以判斷投的是一個 “毫無紅利的” 項目，得換方向：“說好的花小錢換大流量賺大錢呢？你就是個不靠譜！”

　　然而特別需要提醒的是，很多創(chuàng)業(yè)公司和投資人對于 “流量紅利” 的理解過于粗放，認(rèn)為只要帶來大量流量就叫有 “流量紅利”，結(jié)果迷昏了眼、被一時數(shù)據(jù)蒙騙。真正的流量紅利應(yīng)該符合六個特征：

 

　　1、低成本

 

　　用戶獲取成本越低越好，公司運營成本越低越好。如果像 14年 叮咚小區(qū)那樣要耗費巨資鋪滿上海的地鐵線，還要花大價錢豢養(yǎng)龐大的地推軍團，結(jié)果還帶不來多少優(yōu)質(zhì)流量，這個生意肯定就不是一筆好生意。很多本地化的 O2O 公司打到最后，獲取一個用戶至少得補貼 20 元，補貼了用戶可能一用，不補貼用戶根本不可能用，這個模式就根本沒有優(yōu)勢。再比如一些 P2P 公司在校園做推廣，安裝一個 20 元，只要保證 48 小時不刪除即可，這哪有半點紅利可言，不過人家會說 “要你管，反正我們花的是投資人的錢”。

 

　　2、短時間

 

　　如果一個公司能夠穩(wěn)定地獲取流量，只不過這流量少得驚人，沒辦法爆發(fā)式增長，那么他就是一個典型的慢公司。出現(xiàn)這種情況的原因，或許在于 timing 未到或者已經(jīng)錯過，或許在于有更強大的玩家壓著你，或許在于市場空間本來就不大。問題在于，在瞬息萬變的競爭環(huán)境中，一家慢公司很難論證他的未來潛力，因為誰都難保不會半路殺出程咬金。所以如果百度貼吧沒有搜索去帶是很難做起來的，豆瓣積累了那么多年的海量數(shù)據(jù)、結(jié)果在移動端屢屢找不到感覺，而大眾點評積累了那么多年的點評 UGC，居然被美團在幾年內(nèi)彎道超車，提前一步完成點評的夢想，成為 “用戶和線下商家服務(wù)的關(guān)鍵連接點”。

 

　　3、規(guī)模

 

　　流量只有建立在規(guī)模基礎(chǔ)上才有價值，規(guī)模越大紅利越大。這一點幾乎是今天的行業(yè)共識了，在此不作贅述。

 

　　4、精準(zhǔn)

 

　　僅僅有規(guī)模還不夠，還必須精準(zhǔn)，特別在這個社會階層越來越細(xì)化裂化、傳統(tǒng)的主流逐步被各種亞文化瓦解、消費逐步升級個性化的時代。因為說到底流量是要變現(xiàn)賺錢的，要賺錢就必須準(zhǔn)確地捕捉不同類型的用戶，抓到他們的需求，提供日常免費的網(wǎng)絡(luò)消費品（內(nèi)容、社交、工具……），并通過關(guān)鍵的轉(zhuǎn)化點變現(xiàn)，“精準(zhǔn)” 就是串起這一切的一根線。

 

　　今天的很多垂直產(chǎn)品，特別是以高端消費為核心的垂直產(chǎn)品，打的都是這張牌，他只要高消費人群的流量，甚至是那些擠破腦袋想 “被中產(chǎn)被輕奢” 人群的流量，而對更廣泛的屌絲群體毫無興趣，因為后者的流量再多也帶不來半毛錢的生意。

 

　　而知乎這樣的內(nèi)容平臺在各個專業(yè)領(lǐng)域都逐步樹立起專業(yè)逼格的形象，在上面以提問的形式、普及知識或收集建議的名義，就能很輕松地在細(xì)分領(lǐng)域產(chǎn)生商業(yè)價值，有哪些有個性、好玩且不貴的零食？世界上最好吃的巧克力吃起來是一種怎樣的體驗？而今日頭條、一點資訊、貼吧、微信訂閱號這樣的產(chǎn)品都能夠帶來更精準(zhǔn)的流量匹配，把人們的興趣需要（長尾的）和對應(yīng)的媒介連接在一起。

 

　　5、穩(wěn)定

 

　　流量光來了不行，還得把它穩(wěn)住，粘在你的平臺上才有價值、才有機會賺錢呀。而很多靠一時噱頭去勾起用戶好奇的 APP，短期內(nèi)是吸引了海量的用戶，但是并沒有卵用啊，用戶嘗了鮮就跑了，結(jié)果 “大進大出” 毫無意義。這就是我們曾經(jīng)看過的，從魔漫相機到你畫我猜，從圍住神經(jīng)貓到測試年齡，來得快去得也快。很多抖機靈的運營活動，都是通過蠅頭小利、社交貨幣或者新奇花樣吸引海量用戶，但是這些運營手段本身并沒有傳遞產(chǎn)品的核心價值，甚至和產(chǎn)品本身要做的事情八竿子打不著，結(jié)果吸引來的用戶根本不是想要的，也就根本別指望留得住。

 

　　6、高頻

 

　　也許不像微信那樣一天 5 小時都在上面，但至少要有一定的頻率吧，沒有頻率就是沒有場景和習(xí)慣，就更不會有穩(wěn)定的流量，更可怕的是會被用戶逐步遺忘，一旦有更高頻的產(chǎn)品能連帶實現(xiàn)你的價值，那么被刪除就是順理成章的事兒。春節(jié)期間的支付寶和微信大戰(zhàn)，背后的本質(zhì)就是支付寶要逐步拓寬使用場景、增加被用戶使用的頻率。連人家巨頭都為這個而傾盡全力、絞盡腦汁、惶惶不可終日，創(chuàng)業(yè)公司要是不注意這一點簡直可以死了。

 

　　以上六點不能基本滿足，項目就沒有 “流量紅利” 可言，頂多只能是短時間內(nèi)抖機靈刷出的 “流量泡沫”。沒有流量紅利就只能源源不斷砸錢進去開路，這是泡沫最可怕的地方：看似流量紅利前景無限，實則融資黑洞不能自拔，你已經(jīng)入坑了！

 

　　二、判斷泡沫與否的標(biāo)準(zhǔn)

 

　　如何獲得這樣的流量紅利呢？一個創(chuàng)業(yè)公司如何判斷自己 “泡否” 呢（泡沫與否）？有三道生死關(guān)。

 

　　1、趨勢是否真實？

 

　　“入口論”、“風(fēng)口論” 言猶在耳，能在短時間內(nèi)低成本的獲得規(guī)模流量，這就一定是因為抓住了某種趨勢。阿里巴巴的爆發(fā)，本身是因為電子商務(wù)這一巨大趨勢的勢不可擋；手機端眾多 APP 的爆發(fā)，其實是因為人們從 PC 向移動端遷移的移動互聯(lián)網(wǎng)紅利。所以千方百計地理解風(fēng)口、摸透風(fēng)口的規(guī)律、使自己產(chǎn)品的迭代路徑能與風(fēng)口相關(guān)，至關(guān)重要。所謂風(fēng)口，不是投資人看好出來的，而是創(chuàng)業(yè)者自己埋頭俯身于市場間、探索實踐出來的。線索如下：

　　A、風(fēng)口對應(yīng)的是普適的、現(xiàn)實的需求，未被滿足、嚴(yán)重制約或者急需升級，正因為需求尚未有效滿足和開發(fā)，對應(yīng)的市場也是一片藍(lán)海。

 

　　B、社會環(huán)境的變化（技術(shù)、商業(yè)、政治……），解決了制約風(fēng)口出現(xiàn)的關(guān)鍵問題，提供了硬件基礎(chǔ)。

 

　　C、人們消費習(xí)慣和觀念的逐步改變，為風(fēng)口的加速到來掃清了障礙，提供了軟件建設(shè)。

 

　　舉一個簡單的例子，微信的主軸對應(yīng)的是 “與人聯(lián)系” 這一普適需求，過去這一需求受到各種條件的制約總是不太爽，但是智能機的突進、3G 網(wǎng)絡(luò)的普及和流量資費的下降等條件先后完成后，微信這樣能夠隨時隨地以豐富手段與人聯(lián)系的產(chǎn)品就會爆發(fā)。再比如，滴滴對應(yīng)的是打車難、服務(wù)差這樣的普遍問題，而當(dāng)手機支付迅猛發(fā)展、移動定位技術(shù)迅速提升，他就逐漸迎來了風(fēng)口。

 

　　然而現(xiàn)實中，人們對風(fēng)口理論時常是貿(mào)然套用的，這就是把問題看得大而化之、過于籠統(tǒng)。比如看到滴滴打車爆發(fā)了，就想著其他領(lǐng)域也用滴滴、uber 的形式怎么樣，于是出現(xiàn)了 020 的一擁而上，卻忽略了適用領(lǐng)域的需求情況、社會環(huán)境和用戶心理建設(shè)周期。比如看到美國的短視頻火了，中國就冒出一堆短視頻的信徒，而從不考慮中國人的 UGC 創(chuàng)意和審美能力都差得可以。

 

　　甚至于對風(fēng)口理論采取簡單的排除法，比如 2C 市場火了，那么下面該火的就是 2B（倒不是 2B 不會火，而是說這個推導(dǎo)邏輯不對），線上需求滿足了，下面該火的肯定是線下，衣食住行滿足了，下面該火的肯定是玩和學(xué)……拜托，哪有那么簡單！

 

　　明明不是趨勢，卻被當(dāng)做趨勢，拼命忽悠投資人往里頭砸錢，這不是泡沫是什么？

 

　　2、有沒有找到低成本擴張的切點？

 

　　創(chuàng)業(yè)者常說，心要比天還要高，切入點要比針尖還要細(xì)，這里的切點就是你攻入某個市場、獲得巨大流量的杠桿。切點不僅僅是產(chǎn)品的邏輯和功能點，也應(yīng)該包括早期運營推廣的路徑（增長黑客），甚至包括公司管理的各項策略，所以切點永遠(yuǎn)是系統(tǒng)的、是一整套精益增長的戰(zhàn)略，是創(chuàng)業(yè)者口中津津樂道的 “玩法”，它應(yīng)該符合這些特點：

 

　　A、適用人群廣泛，目標(biāo)用戶易于獲取。

 

　　B、針對的需求足夠迫切，較為疼痛，誘惑力強，一擊見效。

 

　　C、解決方案對需求的滿足程度高，不僅達到了預(yù)期，還提供了超出競爭對手 10 倍的效率和體驗。

 

　　D、產(chǎn)品針對的場景頻次較高，用戶時常會想起。

 

　　E、低成本。這里的低成本不僅僅是產(chǎn)品要免費，更包括產(chǎn)品的交互成本低，易于使用，一兩步就能達到需求滿足、嗨起來；以及產(chǎn)品達到理想體驗的成本低，比如對用戶密度的依賴不高，因而即便在使用者不多的情況下也能達到不錯的體驗。還是前面那個叮咚小區(qū)的例子，你費了半天下載，卻發(fā)現(xiàn)自己的小區(qū)必須有 50 個用戶才能點亮，心頭立即跑過一萬頭羊駝。

 

　　F、能與公司的其他資源相結(jié)合，迅速找到早期推廣的抓手。比如探探的迅速發(fā)展和之前做 P1 時積累的街拍資源不無關(guān)系，微信的早期發(fā)展和 QQ 離線這個功能點的緊密聯(lián)系。

 

　　現(xiàn)實是，在這個滿眼都是 APP 的時代，切點的尋找比以往要難了百倍以上，創(chuàng)業(yè)者在切點的打磨和推敲上要花去大量的時間，常常就是什么模式結(jié)構(gòu)都想好了，只差一個切點給他貫穿起來，給我一個切點、我將撬動一個……級市場！而像以往那樣想到一個 idea 就上，不在切點上花功夫的公司，除非有遠(yuǎn)在星辰之外的好運氣，否則大多數(shù)用不了多久便陷入困境、茫然無措。事實上，我們一直說 MVP，說市場驗證，但眼下的創(chuàng)業(yè)者老老實實去做的不多，認(rèn)認(rèn)真真思考自己有什么資源適合什么的不多，大多都是抄字訣、盲目跟風(fēng)，要么就是簡單套用、看到一個模式火了、就想著套到自己的領(lǐng)域里行不行，我做一個滴滴打人吧，我做一個喝酒版陌陌吧，我做一個 tinder 版領(lǐng)英吧……

 

　　只抄襲形式、或者只想著在別人的形式上做微創(chuàng)新，而不思考形式背后真正的特質(zhì)，不思考這種特質(zhì)是否與要打的市場真正要解決的問題相關(guān)，這樣的盲目無腦創(chuàng)業(yè)焉能不敗，執(zhí)行力再高又怎樣，團隊再背景豪華又怎樣？

 

　　而一旦找不到低成本的擴張切點，就只能訴諸于拿錢開路，甚至補貼收買用戶、砸錢刷假數(shù)據(jù)，這不是泡沫什么是泡沫？

 

　　3、有沒有縱深粘合的護城河？

 

　　OK，現(xiàn)在你完成了市場驗證，找到了低成本擴張的戰(zhàn)略，你的成功案例很快吸引了業(yè)界的注意。恭喜你，更大的考驗隨之到來了，一時之間跟風(fēng)模仿者無數(shù)、投資砸錢無數(shù)，轉(zhuǎn)眼之間強敵林立。從團購的出現(xiàn)到千團大戰(zhàn)的混戰(zhàn)，并沒有間隔多久；在第一款拍照求答案的 APP 取得階段性成功之后幾周內(nèi)，市面上已經(jīng)至少有了 20 款像素級抄襲的競品。如何避免變成 “死在沙灘上的前浪”，如何避免 “起了個大早、趕了個晚集”，這就得看創(chuàng)業(yè)公司接下來的出招，有沒有后手，有沒有縱深的護城河？

　　按照巴菲特的理論，所謂護城河就是企業(yè)必須擁有的難以被復(fù)制的系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢，具體包括無形資產(chǎn)、轉(zhuǎn)移成本、大網(wǎng)效益、規(guī)模經(jīng)濟四個方面。放在競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，很多東西難以適用，創(chuàng)業(yè)公司也幾乎不可能一上來就修筑出堅固的護城河，但是他應(yīng)該朝著構(gòu)建護城河的方向全速推進，具體措施可以是：

 

　　A、不惜一切代價搶占用戶心智。這就要求產(chǎn)品針對的點足夠清晰、接地氣、集中資源、吸引眼球，能夠通過不斷的重復(fù)和立體整合的營銷嵌入到用戶心智中。比如美圖就是主打 “自拍美顏”，小咖秀就是主打逗逼視頻自制。

 

　　B、竭盡全力提升用戶轉(zhuǎn)移成本。一個辦法是提供比其他產(chǎn)品高得多的效率，用戶對效率依賴了，也就離不開了，比如今日頭條、一點資訊的效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般新聞客戶端。另一個辦法是想盡點子吸引用戶往上面沉淀東西，自己的數(shù)據(jù)資料、社交關(guān)系、群組歸屬等等，比如微信這樣的產(chǎn)品，即便你能打造出一個效率比微信高一些的 im 工具，再想讓用戶轉(zhuǎn)移也是難上加難，因為要搬運的東西實在太多。

 

　　C、聚焦局部領(lǐng)域形成網(wǎng)絡(luò)規(guī)模優(yōu)勢。一上來就想形成規(guī)模優(yōu)勢難度已經(jīng)夠高，而一上來要讓規(guī)模中的用戶和要素互相連接形成大網(wǎng)優(yōu)勢，更是難上加難，君不見支付寶為了沉淀關(guān)系鏈愣是砸了幾個億，還是聽取罵聲一片嗎？但是，聚焦局部領(lǐng)域、細(xì)分區(qū)域，先形成局部的規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)卻是可能的，然后步步為營。

 

　　D、整體性、系統(tǒng)性的成本優(yōu)勢。用低得多的成本去決策，用低得多的成本去溝通和執(zhí)行，用低得多的成本去研發(fā)和迭代，用低得多的成本去推廣和增長……這樣的成本優(yōu)勢一定來自于互聯(lián)網(wǎng)公司自身的管理體系，更加輕便、更加扁平、更加高效。比如小米公司的零庫存、參與感、粉絲經(jīng)濟、病毒營銷、扁平化等等，使其在幾年內(nèi)做到了很多老牌手機廠商 N年做不到的事情。這就好像拿破侖軍隊與歐洲傳統(tǒng)封建軍隊的對決，內(nèi)在機制的優(yōu)越也許不像產(chǎn)品本身那么引人注目，卻在潛移默化中帶來巨大的競爭優(yōu)勢。

 

　　E、最關(guān)鍵的，一整套縱深靈活的迭代戰(zhàn)略。一個企業(yè)最重要的護城河永遠(yuǎn)是：你看我這一招火了吧，你抄啊不怕你抄，你不知道我下一步會怎么火！你還真抄啊，那你猜猜接下來我會怎么打，你還能看明白嗎，等你反應(yīng)過來已經(jīng)來不及咯！你覺得我這個 idea 好，后頭我們還會接連不斷出現(xiàn)更好的 idea——這叫什么？簡單說就是企業(yè)有一種機制，可以緊盯市場、不斷挖深、系統(tǒng)化地迭代推進，可以一而再再而三地火，出現(xiàn)一個又一個讓你應(yīng)接不暇的好 idea。層層后手、奇招疊出。

 

　　事實上，idea 不是臨時蹦出來的，也不是試錯試出來的，而是公司看的長遠(yuǎn)，一開始就看到了幾年之后的事情，而路子又走的很靈活，能夠不斷根據(jù)市場測試的結(jié)果調(diào)整改變。這樣的例子，在美國有喬布斯的蘋果，在中國有張小龍的微信，每一次迭代都令人期待；而在其他團購網(wǎng)站都陷入推廣血海的時候，美團的王興卻把精力集中到了產(chǎn)品迭代上：免預(yù)約、過期退款、無消費退款、半自動結(jié)算系統(tǒng)，每一步都使公司免于低層次的同質(zhì)化競爭，人們的團購行為第一次從電腦屏幕前下單加預(yù)訂，轉(zhuǎn)為隨時隨地，當(dāng)美團創(chuàng)建這個更強大的場景時，競爭對手想追趕已經(jīng)來不及了。

 

　　這樣的優(yōu)勢，或者來自于 CEO 本人的超強眼光，或者來自于上一條所言——精英團隊和不斷 “內(nèi)部競爭” 出好決策的機制，把指揮權(quán)下放給看得見炮火的一線。

 

　　護城河的構(gòu)筑不是一朝一夕的，企業(yè)太容易迷失在短期戰(zhàn)術(shù)勝利和數(shù)據(jù)泡沫的幻境中，而忘記了這一更加重要的事情。面對漸漸泛紅的市場，把目光集中在執(zhí)行力和融資額上，卻忽略了核心戰(zhàn)略和產(chǎn)品體驗，殺紅了眼卻漸漸迷失，是很多公司的常態(tài)。然而，一旦一個領(lǐng)域出現(xiàn)大量跟風(fēng)模仿者的一擁而上，勢必導(dǎo)致短期內(nèi)供給遠(yuǎn)遠(yuǎn)超前于市場教育和用戶習(xí)慣的養(yǎng)成，結(jié)果就是供大于求（已經(jīng)開發(fā)出的需求），市場生態(tài)立即惡化。

 

　　一擁而上、一哄而散，什么火就都去做什么、做濫做爛為止，這樣的悲劇還少見嗎？

 

　　面對惡化的生態(tài)，沒有正在建設(shè)中的護城河，就只能與對手短兵相接、陷入低層次的同質(zhì)化競爭，傳統(tǒng)行業(yè)的價格戰(zhàn)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的補貼戰(zhàn)，本質(zhì)都是一個路數(shù)。這個時候，仿佛只有不斷燒錢才能獲得更高的份額，而一旦停止燒錢，這些份額將被競爭對手轉(zhuǎn)眼奪走，但是由于競爭對手背后也有資本的不斷投入，結(jié)果一段時間內(nèi)誰都不能擊敗誰、獲得壓倒性的優(yōu)勢。這樣就陷入了第一次世界大戰(zhàn)一般可怕的囚徒困境，誰都干不掉誰，但是誰都不敢承擔(dān)因為停止燒錢帶來的丟城失地的惡果，最后殺紅了眼、為燒錢而燒錢。

 

　　這種局面的選手們已經(jīng)不是用燒錢來開疆?dāng)U土了，這分明是燒錢來續(xù)命啊！燒了未必活，不燒則必死，這樣的領(lǐng)域不是泡沫，誰是泡沫？

 

　　三、避坑保命法則

 

　　這是最好的時代，也是最壞的時代，好在新機會的無窮展現(xiàn)，壞在盲目者的喪心病狂。

 

　　互聯(lián)網(wǎng)泡沫出現(xiàn)，或者因為創(chuàng)業(yè)者抓住的根本就是假想的趨勢和需求，或者根本沒有找到能低成本快速擴張的策略，或者沒有建立護城河的意識，結(jié)果流量要么根本來不了得砸錢買，要么來也匆匆去也沖沖、得狠命燒錢去僥幸維持。不論是哪種情況，都偏離了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟 “花小錢吸大流量賺大錢” 的本質(zhì)優(yōu)勢，不僅花了大錢，還砸進了遙遙無期的無底洞。

 

　　為流量紅利而來，卻陷入融資黑洞的血盆大口中，只怕是大多數(shù)沒想明白、一時腦熱就創(chuàng)業(yè)的人必然的困境。

　　投資人都是錦上添花而非雪中送炭的，除非你有了不起可以忽悠人的背景。所以創(chuàng)業(yè)者要避免自己從一開始就錯了、就步入大坑，必須對整個戰(zhàn)略不斷打磨、反復(fù)推敲，辦法就是反復(fù)驗證：我取得的流量是怎樣的？我有沒有發(fā)現(xiàn)趨勢，能不能低成本擴張，有沒有留住流量的護城河？這幾個問題不搞清楚，后面的盈利轉(zhuǎn)化根本無從談起。

 

　　有人說，一上來想那么多干什么，直接去干、然后試錯就是了。然而今天的移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不是兩年前，早已陷入一片恐怖血海，試錯成本空前高漲，競爭對手如此之多、每個細(xì)分領(lǐng)域都有比你跑在前頭的選手，如果沒有事前的思考，一旦掉進了坑里，給你反應(yīng)過來錯在哪里、該怎么辦的時間微乎其微，往往還沒反應(yīng)過來已經(jīng)有對手踩著你的尸骨捷足先登了。

 

　　也有人說，想那么多又有什么用，一旦實踐起來完全是另一回事。沒錯，一旦計劃開始實施，意外就不斷出現(xiàn)，根本不可能達到預(yù)期的理想狀態(tài)，但是你想了總比不想要好。關(guān)鍵在于，計劃是用來指導(dǎo)而非執(zhí)行的，你應(yīng)該將精力放在對行業(yè)核心問題、商業(yè)格局、公司優(yōu)劣勢、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的深挖上，而不是糾結(jié)于具體某一細(xì)節(jié)，因為這些解決的都是權(quán)衡原則的問題，當(dāng)意外紛至沓來，細(xì)節(jié)戰(zhàn)術(shù)隨時可變，真正讓你做判斷的是這些原則。

 

　　在移動互聯(lián)網(wǎng)剛剛起步的時代，在什么都沒有需要從 0 開始的時候，隨便拍拍腦袋想出一個 idea 就能成就一段創(chuàng)業(yè)佳話。而這樣的事情在今天已經(jīng)毫無可能，這是一個更殘酷的時代，這是一個更比拼公司在資金、執(zhí)行力之外核心內(nèi)涵的時代，這是一個屬于智者的時代。一將功成萬骨枯，缺乏獨立判斷只能當(dāng)階梯上的尸骨。