隨著時代的發展，企業管理越來越現代化、人性化，企業管理者對待員工也不再單純是以前那種我強你弱的“主雇”關系，而是漸漸朝著大家都是企業一份子的“合伙人”發展。為進一步加強員工對自己的企業的“忠誠度”，不少企業開始激勵員工購買企業的股份，這種現象在LED顯示屏行業中也很常見。

 

　　無可否認，股權激勵制度對于現代企業管理而言是不可多得的一劑“良藥”，在對于改善公司組織架構、降低管理（委托代理）成本、提升管理的效率、增強公司凝聚力和核心競爭力等方面它都起到了一定的積極作用。一個企業要想“生存”，必須要有一大批愿意為企業“賣命”的員工，企業通過鼓勵員工購買企業股權的方式，把大家的捆綁在一起成為利益共同體、事業共同體、命運共同體，員工擁有了企業股權，他對企業的歸屬感會大大增加，為企業工作時也能很好的發揮自己的主觀能動性，同時企業員工的“向心力”增強也意味著企業人力資本價值的提升。

 

　　但這并不意味著，股權激勵就是“萬能膠”，可以無差別使用，企業運用股權激勵也應該注意方式方法，才能發揮它的最大功效。

 

　　股權激勵之于企業外內部

 

　　首先，需要提醒的是，企業的股權激勵的核心雖是“以利為誘”，但總有些人有不同追求，比如蔡崇信放棄年薪300萬港幣的穩定工作，頂著家人的強烈反對，跟著馬云創業......老板在面對這類人做股權激勵的時候，首先要做的是向員工“售賣”夢想，激勵員工一起為夢想而奮斗。企業夢想的驅動力，是從個人到團隊再到機制和文化的。而所謂的股權激勵，就是將一個人的夢想或者幾個人的夢想變成一群人的夢想！把夢想的重量落到員工身上，就能助推股權激勵，實現預定的效果，因為凝聚共有的夢想正是股權激勵成功的前提。

 

　　其次，企業要選擇正確的激勵對象，要注意有兩種人是不可忽略對象：一種是業績好壞和個人積極性高低會直接對企業的戰略目標形成極大影響的員工；另一種則是在企業政策控制和核心流程運行起關鍵作用的員工。對于LED顯示屏企業這樣相對技術領先的行業來說，第一種人也是最具戰略價值的人力資本就集中在研發技術部門，第二種人則集中在企業管理和市場銷售等其它要害部門。LED屏企要學會“區別對待”——該給干股的給干股，該給實股的也不含糊。

 

　　另一方面，行業也存在這種的尷尬現象：面對有些企業的股權激勵，員工們成了“不動明王”，為什么？原來一般來說內部員工購買企業股權都有相對優惠的價格，這樣才能更好地刺激員工積極購買，而這些企業卻覺得這樣“降價”的股權售賣方式自己吃了虧，非得讓員工按“市價”購買，員工當然不樂意——既然你不給內部折扣，我干嘛要買你的股？還不如選其他有“賺頭”的……這是人之常情，你不把員工當自己人，員工也會把自己跟企業“隔開”。

 

　　股權激勵之于企業外部

 

　　現如今，單打獨斗的時代已經過去，合伙抱團的時代已然到來。現代企業拼的就是一個字“整”，你能整合多少資源、多少渠道，你將來就會得到多少財富！所以除了企業內部的股權激勵之外，企業供應商、經銷商打造利益共同體也很重要，尤其是LED顯示屏這樣一個細分行業。

 

　　對于LED屏企而言，通過股權激勵，建立與上游供應商和下游經銷商戰略合作關系，是實現成了細分領域“寡頭”的良好選擇。讓供應商與經銷商持有公司一定份額的股權，享有公司股權增值帶來的收益，從而使得供應商和經銷商與企業之間不僅僅是關聯企業關系，更是成為了利益共同體。

 

　　股權激勵無疑在整合資源中是最好不過的橋梁和紐帶，這也是LED顯示屏融資的不錯選擇。但是有一點需要明確，在企業融資的過程中，企業家應該以掌握好控制權為前提，就外部投資人而言，只要讓他們“悶聲”發財即可，企業的話語權仍然在企業家手里。

 

　　總結：所以LED顯示屏企業想要實施股權激勵制度，一定要根據不同的戰略導向，有針對性的選擇激勵方式，在企業內部通過股權搭建核心人才梯隊，吸附核心人才，在企業外部，通過股權并購整合快速獲取市場規模，通過經銷商、供應商、投資方的股權捆綁結成更緊密的利益相關者，最終通過資本市場的杠桿效應，點爆企業走向細分市場寡頭地位。