但是不是所有的LED企業都必須要跨界，又如何成功跨界？從來沒有標準答案。也許哈佛商業評論幾年前伊萬·赫什（Evan Hirsh） 卡斯特利·蘭根（Kasturi Rangan）所寫的《行業差距，真沒你想得那么大》，現在依然能夠會給我們一定的啟發。

 

　　不久前，我們認識的一位公司CEO召集最高管理層開會，讓他們尋找新的戰略增長機會，因為目前公司收入停滯不前，現有的客戶群也在萎縮。在會上，該CEO讓高管們不要受限于過往歷史、現有市場、員工專業知識或公司資產，而要去發現新市場。他說：“我們必須找到拓展業務的一些新方式，我不在意新方式是否屬于業務延伸。我們得想出辦法，實現這一點。”

 

　　高管們通常認定，他們的困難僅僅是由于核心市場的萎縮而引起的，而且董事會經常也接受這樣的結論。這難免讓人奇怪，因為這一現象潛在的理念是：公司領導應該找出“最好”的行業，并為公司定位，去參與這些行業的競爭。這就像是說，那邊的草地肯定會更綠，但事實是這樣嗎？

 

　　并非如此。其他行業更勝一籌——這個由華爾街分析師、媒體專家傳播的觀點，也是管理人士的人性之所趨——不過是一種錯覺，得不到數據支持。當然，確實有一些行業相比其他更勝一籌，但它們之間的差別比你想象的要小得多，而且多數高價股票最終會回歸平均值。況且，任何一個行業內的投資回報差別都比行業之間的差別大出幾倍。公司CEO和董事會不應該把時間——以及股東資本——浪費在試圖跳入“更好的”行業上。基本上，更大的機會總存在于：通過鎖定公司戰略，加強為客戶創造價值、與競爭對手形成差異化的能力，在你所處的行業內改善業績。

 

　　我們分析了全球65個行業、6138家公司從2001年—2011年的股東回報之后，得出了以上結論。在排名前25％的公司中，它們的年均股東總回報（TSR）是17％甚至更多。在每個重要行業，至少有一家公司的TSR達到這一水平。雖然有的行業表現得稍好，有的行業表現得稍差，但所有行業中業績最好的公司都做得相當不錯，這些公司的CEO們也沒有試圖轉入其他行業。

 

　　然而，很難找到一位公司領導人從未萌發過這樣的念頭：自己公司身陷夕陽行業或市場末位，附近就潛藏著更好的機遇。這一理念也解釋了公司的一些重大失誤。這也是為什么，本來還有發展潛力的產品線或服務線被當作搖錢樹挖掘一空，用來為其他業務提供資金，而不是被用以對自身進行重新投資。這也是為什么，當公司下多個賭注、期望其中一個成為大贏家時，卻造成浪費并喪失了專注力。這也是為什么，被譽為“轉型”的魯莽并購行動，卻通常會引起超支、業績不佳、大額銷賬，甚至導致CEO丟掉工作。

 

　　假設現今看似更勝一籌的行業會一直如此。由于突破性創新、有利的行政規定或者其他一些優勢，總會有一些行業處于增長周期中的“熱門”區域。然而，熱門行業往往會退燒。在我們研究過的1991－2001年排名前25％的公司中，有一半公司的名次在接下來的21世紀掉至最后25％。在每種經濟周期中都存在這種變動性，這表明為什么在行業處于最高峰時選擇進入是相當危險的。時代華納（Time Warner）與美國在線（AOL）在2000－2001年災難性的合并交易就是一個讓人引以為戒的例子。在合并發生時，美國在線的5年期股東總回報是40％；但一年之后，當網絡公司泡沫破裂時，合并后公司的股價從90美元跌至33美元。

 

　　事實上根本沒有不好的行業一說，公司經營與CEO更有相關性。誠然，暫時性問題可能會降低收益，比如：產能過剩，或不連續變化，這意味著客戶可以更容易在其他地方獲得需求滿足。但是，擔心某個行業注定不好——其產品和服務已經落伍——往往是夸大其詞了。

 

　　歷史表明，行業內的動蕩時期，正如高成長期一樣，很少能持續下去。長期來看，大多數行業和細分市場都有著高度持續的回報。

 

　　我們對股東總回報的10年期研究也證明了這一點。如果你把研究中排名第1的行業和第65的行業（煙草和半導體）忽略不計，“最好”和“最壞”行業的回報中值相差不超過16％。而同行業內的差距要大得多：平均而言，每個行業最好公司的年度股東總回報比最差公司高出72％。因此，就在任何一個行業做一家好公司或者偉大的公司吧，不必尋求進入新業務——終有一天，你將會打開香檳慶祝勝利！

 

　　結論相當清楚：與進入新行業相比，如果你安心待在自己的行業中、全心提高業績，你獲得高回報的可能性大得多。這如同夜幕降臨時，堅信明天太陽依舊會升起一樣：你絕對可以堅信這一點。

 

 

　　如果試圖在現有行業中實現成功是最明智的行動，那么你怎樣才能提高業績呢？

 

　　首先，重新思考你對增長的定義。大多數公司把增長分為兩類：自然增長（這通常意味著“與所在市場一起增長”）和非自然增長（“在關聯市場上的增長”）。這兩者可以相互抵消，正如北極星的故事所表明的，僅僅專注于市場份額增長也會帶來卓越的業績表現。

 

　　其次，把資源集中投入到對公司成功真正至關重要的核心能力上，把其他成本最小化。對于北極星來說，這意味著對研發和運營的大量投資。新產品的銷售份額持續上升，新的零售管理系統減少了缺貨現象，鞏固了與經銷商的關系。

 

　　最后，改變業務部門和團隊的關注重點。很多CEO都通過發布數字目標來管理，比如：收入增長、利潤率及費用。如果公司重點關注市場份額這一更為獨立的變量，通常會有更好的業績。當郭士納于1993年加入岌岌可危的IBM后，他隨身攜帶著關于客戶滿意度和市場份額的兩份圖表，把它們交給公司所有的管理層看。于是，管理人員明白了：他們的任務就是要服務客戶、打敗競爭對手。至于行業多么不好，并不重要；真正重要的是，IBM必須讓自己處于相對有利的位置。郭士納打賭，行業并不是問題之所在。毫不奇怪的是，他確實賭對了。（內容來源于哈佛商業評論）

 

　　正如上文所提到的，沒有不好的行業，只有不努力的企業。當前，LED行業步入發展拐點，行業集中度越來越高，競爭越來越激烈。該不該放棄原有領地、跨界尋找新的利潤增長點，相信每一家企業都會有自己的答案。