春節(jié)還沒到，但2020的氣氛已經(jīng)有些緊張了，其實沒太大必要，天塌不下來，如果能找到面向未來的解決辦法，那當(dāng)然是好的，不能，日子也還是得過下去。

用校長的話說，裝逼的都在販賣焦慮。焦慮，是最不值得傳播的東西，跟那些假新聞假段子和那些涉及政治和民主的一些假見解一樣，不止是誤導(dǎo)，還會持續(xù)的擴(kuò)散。

一如既往，2020，希望能用文字給出一些邏輯性嚴(yán)謹(jǐn)有理有據(jù)的分析或者論證，不敢說是見解，權(quán)當(dāng)拋磚。

慣性

企業(yè)都是時代的產(chǎn)物，這是大勢所趨，企業(yè)都很難突破自己去適應(yīng)時代的變遷，這是慣性所致，慣性是企業(yè)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的最大敵人。

慣性這個詞，很容易懂，它發(fā)生在每個人的身上，發(fā)生在每個企業(yè)上，是“物質(zhì)”自身的一種屬性。

把慣性定律套用在企業(yè)發(fā)展上就是：變革(外力)不是維持企業(yè)發(fā)展的原因，變革(外力)是改變企業(yè)發(fā)展的原因，而慣性是阻止企業(yè)發(fā)展進(jìn)行變革的原因。

諾基亞新生，是遭受巨大外力導(dǎo)致的結(jié)果，結(jié)束了原有慣性，但“質(zhì)量”還在，給予適當(dāng)“加速度”就又蓬勃生長起來，但這是“仲尼厄而作春秋”的故事，實在是不值得學(xué)習(xí)。

崇尚了一輩子“技工貿(mào)”的柳傳志退休了，這是中國企業(yè)界“教父”級的人物，卻連個新聞發(fā)布會都沒有，靜悄悄的就退了。接過重任的楊元慶，每年一個億的薪水，這樣的人帶領(lǐng)的企業(yè)，會真正的考慮“變革”嗎?有動力去“變革”嗎?這是正在發(fā)生的慣性，它的主要來源是企業(yè)掌舵者。

OSRAM確實是在一直主動變革，但是它的主要慣性來自于內(nèi)部，前面說了，慣性是物質(zhì)(企業(yè))自身的一種屬性，對OSRAM來說，“體制”內(nèi)的文化傳統(tǒng)讓變革沒辦法短時間內(nèi)真正有效的展開，CEO輪流換，三把火一燒，傳導(dǎo)到執(zhí)行團(tuán)隊的時候，余溫尚在，卻已經(jīng)不足以達(dá)成戰(zhàn)略規(guī)劃效果了。

雷士幾經(jīng)折騰，仍然是航母的噸位，品牌影響力還是在的，這也是慣性，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，質(zhì)量越大，慣性也就越大，如果不是遭遇行業(yè)性的巨大變革或者自己玩的實在太嗨，基本不存在“崩盤”的情況，這也是雷士得以維持發(fā)展的原因。這是“慣性”好的一個方面，應(yīng)對常規(guī)風(fēng)險的能力更強(qiáng)。

對抗慣性最好的藥方就是活力，保持一個人或者一個企業(yè)的活力是解決慣性問題的最佳方式。年輕人是活力的源泉，所以才有鬧得沸沸揚揚的35歲的“梗”，從企業(yè)的角度來講，也算是一種最直接的處理方式，但企業(yè)真正的活力還是應(yīng)該來源于企業(yè)經(jīng)營模式自身。

行業(yè)里，在太多方面都可以看到慣性的影響，無論是營銷推廣方式，產(chǎn)品開發(fā)制造，還是企業(yè)經(jīng)營策略，如果沒有外力介入的話，這些“慣性”不會有什么改變，不是不想，而是沒有人能把自己舉高離開地面。

慣性的關(guān)聯(lián)名詞就是動量，動量取決于質(zhì)量和速度，大企業(yè)質(zhì)量大速度慢，小企業(yè)質(zhì)量小速度快，大企業(yè)把自己做成航母，小企業(yè)把自己做成火箭。已有的航母是不可能直接飛起來的，已有的火箭也是沒辦法直接變成空艦的，這些時代所賦予的屬性或者說發(fā)展慣性已經(jīng)決定了企業(yè)的形態(tài)。

YEELIGHT是空艦，搭載在小米這艘航天母艦上，這也是時代所賦予的屬性，它也有它自身的慣性，只是，這種慣性目前來說還是正向動力。

每個人每個企業(yè)都有自己知道卻又習(xí)以為常想要改變卻又常常無可奈何的慣性，你的是什么?

賽道

阿里巴巴是一家什么公司?

最早是阿里巴巴，接著做速賣通，再做1688，再做淘寶，再做天貓，再做聚劃算，再是一淘，再是咸魚，再是淘點點，再是村淘，海淘，天貓超市，阿里大藥房，優(yōu)酷，飛豬，UC瀏覽器，餓了么，阿里影業(yè)，盒馬鮮生，大潤發(fā)，銀泰百貨，阿里云，支付寶，螞蟻金服，菜鳥物流………

有橫，有縱，連起來就是一張網(wǎng)。橫是手牽手，縱是跨步走，一路走，一路風(fēng)景。

如果不是行業(yè)變革或者遇到類似大客戶撤單的情況，一般的企業(yè)都是一條路走到黑，被動的跟隨，這就是前面講到的慣性發(fā)展。

其實企業(yè)的發(fā)展跟人生的際遇是一樣的，走著走著就會有岔路，向左呢?還是向右呢?或者走中間?

這就是賽道，它是個選擇題。

很多時候，大部分企業(yè)不會主動選擇，而是被動跟隨，或者任其自然。

LED應(yīng)用興起的時候，出現(xiàn)了很多的新賽道，各種光源都可以說是新方向新賽道，這對品牌商及其供應(yīng)商都是一個新的選擇。

某大品牌選擇了以傳統(tǒng)光源為主繼續(xù)發(fā)展，這是順其自然。該品牌的供應(yīng)商們跟著繼續(xù)做傳統(tǒng)光源，這是被動跟隨。等該品牌商重新選擇LED賽道的時候，原有的供應(yīng)商們無論從產(chǎn)品積累和技術(shù)沉淀上都已經(jīng)無法及時跟上了。

賽道很重要，男怕入錯行女怕嫁錯郎，企業(yè)最怕選錯賽道。雖然很多時候無法同時走兩條路三條路，但至少弄個獨立的特遣隊啥的去探探新的賽道，嘗試的成本要比錯過的成本低很多。

在新賽道上，通過特遣隊的成功帶動企業(yè)整體進(jìn)入到新的一個階段，案例屢見不鮮。金山的成功上市，與小米今天的巨大成績是分不開的。

也有整體切入新賽道的情況，不過這就是一場賭博。日亞在LED上的豐功偉績，AMS在傳感器上的如此成就，蘋果的萬億市值……起因都是進(jìn)入了新的賽道。

照明行業(yè)新賽道還是挺多的，智能/智慧照明算是一條，教育照明是一條，健康照明，植物/動物照明，文旅照明………從另一個角度來看，做新品牌，做全產(chǎn)業(yè)鏈，做新通路，做新服務(wù)，做自動化制造，做新零售……對于某個具體的企業(yè)來說，這些也可能都是新賽道。

在這樣一個大環(huán)境下，賽道一年一校正，裂變一年一發(fā)生，都不足為奇，而實際上不少公司都是不得不這么做，有時候是非常被動的。

面對賽道，選擇，或者裂變，都需要根據(jù)企業(yè)自身的能力和資源情況來，如果生存還是問題，那就聚焦于選擇，如果已經(jīng)到了發(fā)展的天花板，并且天花板很難逾越，裂變就是最好的擴(kuò)張方式。

風(fēng)口

“這個世界聰明又勤奮的多了去了，這只是成功的前置條件，有這些并不能保證一定成功，真的還是要順勢而為，要找到那個臺風(fēng)口。”——雷軍

賽道是可以選擇的，然而風(fēng)口卻只取決于判斷，賽道考驗戰(zhàn)略定力，風(fēng)口考驗戰(zhàn)略眼光。

僅從照明來說，感覺離“風(fēng)口”已經(jīng)越來越遠(yuǎn)了，行業(yè)還有哪些方向能算是風(fēng)口呢?真的想不出來，更不要說臺風(fēng)口了，有見解的朋友們可以留言探討。

一直在看相關(guān)的信息，技術(shù)也好產(chǎn)品也罷，都找不到風(fēng)口的感覺。一定要勉強(qiáng)湊個數(shù)的話，跨界大概是可以琢磨下的內(nèi)容，只是，界是哪兒?又如何跨?這是個很沉重的話題。

跨界，不是從一個圈兒跨到另一個圈兒去玩兒，是橫跨兩個圈兒玩兒。一只船上都站不穩(wěn)的話，還想腳踏兩只船玩兒，那不現(xiàn)實。

LED應(yīng)用是曾經(jīng)的照明行業(yè)風(fēng)口，但今天實在想不出來啥特別的，大部分帶一些變革性的內(nèi)容都可以歸類于賽道。

電商也算是曾經(jīng)的風(fēng)口，雖然不僅是面向照明行業(yè)的，但今天說起電商來，跟天天去買菜的菜市場一樣都為消費者所習(xí)慣了。

如果時光倒退十年二十年，讓我們再來一次，也許我們都會毫不猶豫的沖向這些風(fēng)口，去………買房!買房!買房!

雖然自身的價值打造才是最核心的最重要的事兒，但對于未來，如果我們可以擺脫慣性，并且仍然有一戰(zhàn)之力的話，風(fēng)口，是我們尤其需要去研究的東西，順勢而為，順?biāo)兄邸?/p>

只是，風(fēng)口在哪兒，在哪兒呢?

行業(yè)

奧普年前掛牌，公牛年后申購，這些都是包含照明元素的公司，但又不能簡單的定義為照明品牌和公司，照明的行業(yè)邊界越來越模糊，這應(yīng)該是一種共識了。

在排隊的照明公司也很多，能不能在注冊制落地之前沖擊入市真不好說，照明不是邊緣化了，而是慢慢的被融化了。

爭奪用戶/消費者/粉絲，爭奪消費場景/新場地/新渠道，互聯(lián)網(wǎng)運作思維也慢慢的開始在照明行業(yè)開花，塑造自己的IP，到前線去，到用戶中去，這也是一種共識。

盤踞在遠(yuǎn)離市場的產(chǎn)品和制造端運籌帷幄只是紙上談兵，狂轟濫炸疾馳九州高舉高打的推廣方式也被潤物無聲的新經(jīng)銷理念所超越，或許沒有這么夸張，但實實在在的，轉(zhuǎn)變就在發(fā)生。

行業(yè)就像一個大冰激凌，雖然自身冷冰冰，但外部環(huán)境其實是越來越熱了，所以還是免不了要被融化。再加上甜甜的人人喜愛，誰都想舔上那么一口，左一口右一口，這個被嘬走的份額到底有多少，現(xiàn)在還真的不好計算。

冰激凌無非是奶油砂糖蛋黃薄餅脆筒諸如此類的材料組合，賣蛋糕的人家也加奶油啊，賣月餅的人家也加蛋黃啊，炒菜也可以加砂糖啊，薄餅套哪兒也都行。買蛋糕的賣月餅的炒菜的順便就把冰激凌賣了，這就是行業(yè)現(xiàn)狀。冰激凌自身也有變化，各種口味搭配的售賣方式開始常見于高端售賣場所，推小車賣的基本沒有了，傳統(tǒng)的冰激凌小店也快絕跡了，餐飲業(yè)免費送冰激凌也屢見不鮮。

從產(chǎn)品上講，照明行業(yè)挺大的比例上就是之前的冰激凌模式，從發(fā)展上講，冰激凌的產(chǎn)銷怎么轉(zhuǎn)變，照明行業(yè)面對的是同樣的變革。

大者恒大是沒錯的，但如果套用在照明本身，希望以純“照明”元素維持大者恒大基本上不太現(xiàn)實，曾經(jīng)的幾大都沒能一統(tǒng)天下或者占它個半壁江山，不能太指望今天這個噸位的頭部力量，這是行業(yè)的屬性決定的，再吹牛比再畫餅都沒有用，所有的變革與發(fā)展都會一直伴隨著充分的競爭。

與原有格局不同，入局者的層次和背景會越來越多元化，新興力量會持續(xù)攪動行業(yè)的發(fā)展，伴隨著渠道的多元化，伴隨著新渠道的發(fā)力，這些都是非常不利于原有品牌的進(jìn)一步發(fā)展的。解決辦法就是裂變，裂變又受到慣性制約，一環(huán)一環(huán)的，到處都是結(jié)。

未來幾年，純傳統(tǒng)意義上的“照明”品牌可能會退出照明排行榜的頭部榜單。大者恒大，有人大起來的可能是肚子，有人大起來的可能是腦袋，有人是三頭六臂身軀……

都是江湖中人，不好舉例，其實國內(nèi)品牌企業(yè)的發(fā)展很多是不被看好的，是很被動的，是模仿型的，是用股民的錢在砸新方向的，說是戰(zhàn)略，其實和原有的基因完全不同，都是在玩品牌效應(yīng)和資本力量。

說個好的，公牛將成為照明行業(yè)年初第一股，其實我對公牛并不熟悉，但一個細(xì)節(jié)讓人感覺很贊。在遍布城市和鄉(xiāng)村的小超市士多店里，公牛給自己加了一塊展板，專門賣數(shù)據(jù)線充電寶之類的配件，用戶群和產(chǎn)品都對的不能再對了，再加上品牌效應(yīng)資本的力量，想不成功都難。

面向C端的品牌整體代入面向B端的專業(yè)類產(chǎn)品，與反過來專業(yè)類品牌整體代入流通品，都不看好，一方面，這只是帶來量的變化，另一方面，投入和產(chǎn)出根本不成正比，品牌效應(yīng)被嚴(yán)重弱化。

個人會比較建議裂變，而不是聚變，如果追逐聚變，一定要與自身的資源基礎(chǔ)和基因相匹配。行業(yè)是個大江湖，有三六九等產(chǎn)品，有東南西北幫派，有士農(nóng)工商匪盜官兵各色人等，如果不是占據(jù)制高點占據(jù)關(guān)隘重地可以收買路錢或者有足夠官威，號令江湖的事兒，誰也做不了。

聚變是長成一棵大樹，裂變是長成一片樹林，前者看著威武，但后者才更有生機(jī)。阿里就是一片森林，而百度就是一棵大樹，騰訊則是一棵大樹帶著片小樹林。

行業(yè)是注定會逐步“融化”的，如何應(yīng)對這種變化，這里只是一些建議。慣性會驅(qū)使著企業(yè)本能的發(fā)展，被慣性驅(qū)使的企業(yè)也注定都會慢慢的被時代所淘汰，無非是時間早晚的事兒，十年，或者二十年。

照明，作為一個行業(yè)會不會消融掉，真不好說，但至少從產(chǎn)品屬性上來說，已經(jīng)慢慢往3C產(chǎn)品上靠了，渠道也是，而在整體規(guī)模上，也是有限的，如果，我們不把那些向照明滲透的元素也加上的話。

文化

今天是一個需要紀(jì)念的日子，那是我的關(guān)于行業(yè)的一個小秘密，和文化相關(guān)。說起文化，每個企業(yè)的經(jīng)營文化都與其創(chuàng)始人或者創(chuàng)始資源緊密聯(lián)系，創(chuàng)始人是一個企業(yè)不可磨滅的文化符號，除非遇到另一個因人而導(dǎo)致的強(qiáng)勢的興盛，否則，這種文化影響幾乎會貫穿企業(yè)經(jīng)營始終。

我們常常講字如其人，其實，企業(yè)也是一樣的。阿里的符號就是杰克馬，小米的符號就是雷軍，特斯拉的符號就是馬斯克，微軟的符號就是比爾蓋茨，華為的符號就是任正非，網(wǎng)易的符號就是丁磊……

雷士的符號就是吳長江，不是冬雷哥鎮(zhèn)不住場，是鎮(zhèn)不住魂;歐普的符號就是馬秀慧王耀海，如果不是夫婦有一段中歐修行的淵源，會不會IPO還真的很難說，不是能不能，而是想不想;西頓的符號就是胡永宏杜剛，所以才有之前的專業(yè)但不強(qiáng)求，去看看兩人的背景和性格就知道了，現(xiàn)在是有了新的目標(biāo)，風(fēng)格有所調(diào)整;勤上的符號就是李旭亮，其經(jīng)營風(fēng)格也一貫如此的注重資源的整合而不是企業(yè)經(jīng)營本身，不是想調(diào)整就能調(diào)整的……

在2005年底，照明設(shè)計在中國根本不是一個產(chǎn)業(yè)，更沒有多少專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊，照明還是建筑水電中電設(shè)計的一個部分，雖然也有幾個外資的團(tuán)隊在中國的市場做服務(wù)，但整體來說供需都還構(gòu)不成什么規(guī)模。

老東家LEOX就是那個時候成立的，一出生就把國外的一些經(jīng)營理念和文化建設(shè)植入了公司管理和項目服務(wù)中，今天大家耳熟能詳?shù)脑妇笆姑鼉r值觀從一開始就寫入了公司經(jīng)營和服務(wù)中，而這么多年以來，從無到有，從小到大，到了照明設(shè)計產(chǎn)業(yè)和隱形渠道蓬勃發(fā)展的今天，仍然能穩(wěn)居中高端項目服務(wù)和營收的三甲之列，企業(yè)文化功不可沒。

愿景

創(chuàng)造舒適光環(huán)境,享受美好生活。

使命

我們以光為媒介，運用自然光和人造光，展示建筑形體，呈現(xiàn)建筑內(nèi)涵和靈魂, 用專業(yè)的設(shè)計解決方案創(chuàng)造最佳視覺環(huán)境和舒適的氛圍，帶給人們愉悅的心情和感受。

價值觀

創(chuàng)造力與創(chuàng)新

增值服務(wù)

跨專業(yè)的高效團(tuán)隊合作

追求卓越

有興趣的可以去看看他們的項目案例，真的做到了寧缺毋濫，做到了以創(chuàng)造舒適光環(huán)境為設(shè)計的最高宗旨，雖然是一個國際化的團(tuán)隊，但確實在同一個文化氛圍內(nèi)融合的很好。

對照明行業(yè)的大部分企業(yè)來說，是時候?qū)徱曃幕闹匾粤耍瑫r，如果一個企業(yè)連自己的愿景使命和價值觀都講不清楚，那不只是悲哀，也無法走向未來。

引用陸奇的一句話：大部分企業(yè)死在鴻溝處，因為這條溝無法一個人一個人的過去，必須行業(yè)中所有人一起過去。

照明行業(yè)就是這么個情況，整體的經(jīng)營文化是落后于時代發(fā)展需求的，這些又讓企業(yè)面對市場產(chǎn)品技術(shù)和渠道等等方面的時候，會產(chǎn)生延遲反應(yīng)，沒有愿景引領(lǐng)，沒有使命督促，沒有價值觀倚仗，攤子很大，全靠老板拽，跑的很快，全靠老板推，這樣的事情發(fā)生在幾乎大部分企業(yè)中。

用文化這個詞兒來描述顯得有些高大上了，不接地是吧，其實，就是要把創(chuàng)始人或主事人真實的“執(zhí)念”和為了實現(xiàn)這個“執(zhí)念”可以采用的“代價”與“手段”用文字的方式描述出來。

單獨來看，做好產(chǎn)品是一種執(zhí)念，賺錢也是一種執(zhí)念，前者可以永續(xù)，后者卻極可能走偏賽道，比如，發(fā)展勢頭良好的企業(yè)弄著弄著跑去玩兒房地產(chǎn)了，這例子，行業(yè)里不少見吧。

不同的文化會塑造不同的企業(yè)或公司“性格”，銷售型的公司多浮夸，產(chǎn)品型的公司多偏執(zhí)，設(shè)計型的公司多躁動，制造型的企業(yè)多沉悶……

人的性格都是與生俱來的，都是寫入DNA的，雖然也有后天的影響，但總體來說，相信也好不相信也好，很大一部分是命中注定。

經(jīng)營文化，不管是來源于創(chuàng)始人還是資本的訴求所推動的，就是企業(yè)的DNA，沒有寫出來不代表沒有，所以我們會說，企業(yè)最大的天花板其實就是最高的經(jīng)營管理者，老外三駕馬車的職業(yè)經(jīng)理人管理傳承不是沒有道理的，它給企業(yè)創(chuàng)造了一種突破天花板的管理機(jī)制。

照明行業(yè)呢，文化這一課，說說可以，短期內(nèi)其實是看不出能有什么效果的，有好多小企業(yè)，你一眼就能看到它發(fā)展的高點在哪兒了，但主事兒的人還是茫然不覺，你還不好去爭論，畢竟，理論和實踐根本是兩碼事兒。至于大企業(yè)，他們在聚變的路上越走越遠(yuǎn)了，如果與當(dāng)家人的性格是匹配的，路可以走的更遠(yuǎn)，如果與當(dāng)家人的性格是不匹配的，過了一定的閥值企業(yè)就會混亂。